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在商業史上,只有階段性的成功,而沒有永遠的成功,這句話對戰略大躍進中的外資進軍中國市場現狀同樣有效。
“家樂福,福到家”,這家以“福”為文化的全球著名零售商,現已深陷負面消息和內部危機的漩渦之中,因收取通道費被告上法庭,世界多地的店面被迫關閉,多位店長相繼離職。在中國高速發展了15年的家樂福究竟怎么了,它將何去何從？
病發
法國家樂福集團是大賣場業態的首創者,歐洲第一大零售商,世界第二大國際化零售連鎖集團。但金融危機以來,包括法國在內的歐洲區市場持續低迷,家樂福流年不利,2009年全年營收下降1.4%。
2010年以來,家樂福的危機開始顯現:先是無奈退出了意大利南部市場,此后又關閉了在比利時的21家門店和法國總部大樓;2010年3月11日,在日本市場艱苦拼搏10年后黯然離場,徹底退出;3月22日,大連家樂福新華綠洲店正式關店,此前這家門店已虧損7年之久;6月,青島一家企業為進駐家樂福,被迫支付各種高額費用,3000萬元的貨款中有600多萬元被家樂福扣除或拖欠,因此一紙訴狀將其告上法庭;7月28日,經營僅三年的西安小寨店因業績不佳被迫關門謝客。
一系列的門店關停及被訴訟,家樂福出現高管和核心人才離職風波。據家樂福中國區總裁羅國偉描述,在中國,家樂福店長級別的人數至少有200多人,這一級別管理層的離職率大約為5%,其中主動離職占3%,被開除人員占2%。
早在幾年前,家樂福遭遇中國消費者抵制的情形依然歷歷在目,不作惡、不犧牲供應商和合作者利益,應是受社會尊敬品牌的主要特征。顯然,家樂福已經對本土化的“初戰告捷”沾沾自喜起來。孰不知,動輒將商業利益上升為國家意志、政治文化的家樂福開始遠離公眾、消費者,遠離市場,淡漠了商業內部規律的作用,同樣遠離了商業倫理和道德。
這是中國市場體制下的家樂福式的無奈,還是商業規律的輪回？抑或是后金融危機時期連鎖渠道遲來的變局？
診斷
進店費、堆頭費、促銷費、節日費等對供應商名目繁多的盤剝方式,已成家樂福“天天低價、福氣到家”的利潤保護傘。而普通含義的利潤,商品差價(如加價15%)僅占家樂福利潤的小部分。而這正是中國家電等連鎖業成長起來的“秘密武器”。
中投顧問流通行業高級研究員黎雪榮分析認為,家樂福在其他國家并不是靠收取通道費獲利的,只有在中國,家樂福也“本土化”地采取了這種盈利模式。
筆者清晰地記得2005年澳柯瑪與家樂福談判的細節,至今其利益上的錙銖必較和采購流程上的繁瑣、霸權、潛規則等歷歷在目,由于市場和時局變故合作最終流產,今天看來也是幸事。
應該說家樂福的15年本土化市場經驗,可以讓其逐漸成熟起來,但成也本土化,敗也本土化,商業賄賂在家樂福身上同樣出現,飽受詬病、名目繁多的通道費、扣點、宣傳費等最終導致供應商反水,群起攻之;加上結算不及時、內部管理流程控制混亂,家樂福所謂的國際品牌優勢已喪失殆盡。個中原因或許家樂福的高管們心知肚明,但“分權”模式下,管理層面的權力平衡點無處可尋,同時造就尖銳的“零供”矛盾,成為大家普遍承認的事實。
但愿意改變并為之努力者已寥寥無幾,家樂福多位店長的相繼離去和人才大量流失,足以說明家樂福的種種表現正在讓投資者、合作商、消費者改用腳投票。
更為重要的是,包括家電等在內的中國連鎖、大賣場經過30多年的發展,已經發生諸多變化,最為顯著的就是從單純討好消費者、永遠低價、盤剝供應商,開始向供應鏈和諧共生轉變,而家樂福金融危機后期業績的大幅下滑,“分權制”改“集權制”,內控不力導致大批核心人才流失,采購價格優勢被削弱等等,這些都成為家樂福的致命傷。
本因
縱觀家樂福事件,2006年就曾有多名管理層因受賄被捕,從那時起,家樂福“單店分權”的擴張模式之弊端就已顯現。為此,2007年新上任的家樂福總裁羅國偉,便著手回收門店權力、統一管理的改革,而同樣,因為回收門店權力,導致了大量管理層人才流失。
在筆者看來,“權力膨脹”是如今家樂福現象產生的根本原因,而這背后,卻是家樂福在經營、管理上的內部失衡。
在新總裁羅國偉大力改革之時,隨之而來的是因權力收緊而引發的大量管理層人員流失,這充分說明,在“權力”與“家樂福改革”之間,他們豪不猶豫地選擇了前者,企業文化中的“凝聚力”、“向心力”蕩然無存,個人利益讓他們選擇了放棄繼續追隨家樂福,而他們放棄繼續追隨家樂福、放棄與家樂福共渡難關,是否也意味著放棄“善待”消費者？這值得家樂福高層深思。
之所以造成這種局面,筆者認為其根源在于家樂福的中國“本土化”。“本土化”曾經讓家樂福在中國風光無限,但“本土化”進程中產生的弊端卻沒能引起家樂福的重視,“本土化”或許沒有錯,而眼下家樂福急需的,是“本土化”中的求變。
求變
在中國人已將家樂福等所謂的國際大牌運營模式摸透的今天,隨著美國沃爾瑪、泰國易初蓮花、日本佳世客等品牌紛紛進入中國,導致市場競爭越來越激烈。對此,有分析認為,家樂福如果繼續靠拖長供應商的賬期、收取各種費用來盈利,將給供應商造成巨大的資金壓力,沖突會更加尖銳,必將給家樂福今后的發展帶來嚴重影響。
在凈營利方面,大大高出家樂福的沃爾瑪,或許可給求變中的家樂福一些經驗。在盈利上,沃爾瑪更注重通過價值鏈環節降低物流成本和采購成本,通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式;而家樂福的賺錢法寶是向上游供應商收取高額通路費用(進場費),擠壓供應商的利潤,顯然此路已行不通。
詬病非一日養成,解決更絕非一蹴可成。此時的家樂福,正在尋求各種方法,解決管理中遇到的問題,而掐準問題存在的根源比情急之下的盲目出招更為重要。
家樂福中國市場的頻繁危機給我們的警戒是,市場低價不會誕生常勝將軍,通道越強大者往往越脆弱,只有那些重視價值鏈和諧共生、為社會為消費者創造價值的品牌才有可能贏得持續繁榮。
如果家樂福們不改變不合理的盈利模式,不改變不規則的市場競爭環境,不改變渠道為王的霸道和強權,相信關閉的不僅僅是家樂福,看看國美、蘇寧的前車之鑒和今天的變化,我們或許終會明白商道的真正本質所在。
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