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中國交通建設股份有限公司承建的世界最長跨海大橋杭州灣跨海大橋 |
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中國交通建設股份有限公司承建的天津港25萬噸級航道三期工程施工 |
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中國交通建設股份有限公司旗下中國最大耙吸挖泥船“通程”號 |
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中國交通建設股份有限公司承建的世界第一大斜拉橋蘇通大橋 |
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中國交通建設股份有限公司承建的世界第一大拱橋重慶朝天門大橋 |
當今世界上規模最大、標準最高、技術最復雜的橋是哪座？我們可以驕傲地說，是咱中國的港珠澳大橋。而中國交通建設股份有限公司（以下簡稱：中國交建），就是這座集橋、島、隧道為一體的超級大橋的承建企業。據美國《工程新聞記錄》(ENR)雜志評選出世界10大斜拉橋，其中有7座在中國，5座由中國交建承建。
冠在中國交建頭上的光環很多，該企業是我國乃至全球領先的以基建設計、基建建設、疏浚及裝備制造為主業的多專業、跨國經營的特大型國有控股上市公司。是中國最大的港口設計及建設企業；中國領先的公路、橋梁設計及建設企業；中國領先的鐵路建設企業；中國最大的國際工程承包商；世界最大的疏浚企業；世界最大的港口機械制造商；世界領先的海洋工程輔助船舶制造商和全球一流的海工裝備設計企業。業務足跡遍及全國和80多個海外國家和地區。
2011年，中國交建躋身世界500強第211位，比上年提升13位；位居ENR全球最大225家國際承包商第11位，連續5年位居中國上榜企業第1名；在全球最大150家設計企業排名中，公司位列第17位，位居中國上榜企業第1名；公司被科技部確定為國家級創新型企業，被美國《機構投資者》雜志評為亞洲最佳行業上市公司。2011年末，公司在國資委監管的117家中央企業中，營業收入位列第16位，歸屬母公司所有者凈利潤位居中央建筑企業第1位，連續第6年獲評國資委經營業績考核A級企業。
但中交人并沒有站在成績單上原地踏步，在連續多年公司有了大跨步發展的情況下，為了響應國務院國資委對中央企業提出的“做強做優、全面建設具有國際競爭力的世界一流企業”的要求，中國交建董事長周紀昌提出了未來的目標：超越法國萬喜，成為世界第一�？梢哉f，中國交建正逐步成為全球交通建設業中的一艘超級航母。
加快“走出去”
打造全球競爭力
加快“走出去”是中國交建調整市場結構的主要戰略。2011年，中國交建“走出去”邁出新步伐。海外經營業績再創歷史最好水平。董事長周紀昌介紹，去年中國交建海外在建項目近300億美元，480多個項目，無一虧損。這也創下了中國企業海外項目的一項紀錄。另外，根據商務部的統計，中國交建海外開發居中國企業之首。
目前，公司已在全球73個國家設立89個辦事處，海外項目近400個，在建合同額超過290億美元，其中10億美元以上的特大型項目5個，1億美元以上的大型項目62個。
具體到項目，中國交建獲得牙買加南北高速BOT項目特許經營權，這是海外投資業務的突破。中國交建分獲巴拿馬運河大西洋側大橋與科隆港碼頭設計合同，在橋梁和港口工程領域，實現了中國設計企業國際公開競標的重大突破。
在“走出去”過程中，中國交建組織管理水平不斷提升，風險防范和應急處理能力進一步增強，在去年利比亞大撤離中，中國交建承擔利比亞中部地區中國公民撤退的協調組織工作，安全撤離所有4893名員工，并組織44名非央企中國公民、564名外籍員工的撤離。中交人實現了有尊嚴的撤退，整個撤離中，近5000名中交員工未出現一例搶登船、搶通過的行為。在利比亞突尼斯邊境，不同國籍的人擠在一起，爭搶過關，而中交員工卻是著裝整齊，列隊順序過關。我駐突尼斯大使贊揚說“中國交建在這里還是第一次看到這么有秩序的隊伍，中交人確實不一樣！”
投資業務促結構調整
2011年，中國交建繼續把調結構放在首要位置。加快發展投資業務是中國交建調結構的主要戰略舉措。
2007年因為結構調整的需要，中國交建成立了投資公司，實施了BT、BOT等若干大型投資類項目，從開始到現在，差不多五年的時間。這五年帶給中交的不僅僅是投資結構的優化、增長方式的改變和發展質量的提升，同時公司發展投資業務的思路更加清晰，運作方式更加成熟，風險的把控能力也進一步增強。到2011年末，中國交建共批準76個投資項目，投資規模超過2000億元，其中正在實施的項目62個，已經完成的項目4個，尚未實施的項目10個。雖然投資產業變成到手的真金白銀還需要中國交建更加努力的工作和更富有智慧性的勞動，但培育投資產業的思路已經比較清晰，投資產業的基本框架已經初步形成。
隔行不取利，因此中國交建的投資堅持圍繞主業投資，投資于港口、碼頭、公路、橋梁等業務。這些業務中國交建干了幾十年，非常熟悉。此外，中國交建確定了“四不投”原則，即回報率低于20%的不投、擔保不落實的不投、銀行不提供貸款的不投、還款期超過5年的不投。
高端運作
攀登價值鏈高端
施工企業在市場上地位不高，扮演的就是干苦活、窮打工、低利潤的角色。中國交建希望通過自己的努力改變這種局面，推動行業技術進步，促進行業良性發展。2011年，通過做好頂層設計和高端營銷，實現了企業可持續發展。
2011年來，中國交建總部加強“高端運作、運作高端”，加大總部改革力度，積極“走出去”、“請進來”，和地方政府開展了一系列高端會談并簽署了一系列戰略框架協議，也敲定了多個重大項目合同，以最直接的方式展示了中國交建的核心競爭力。公司與廣東省、重慶市、海南省、貴州省、青海省、武漢市、西安市等地方政府簽訂戰略框架協議。據統計，2011年，公司與17個省、市簽訂了框架協議，協議內容主要包括公路、橋梁、港口、圍海造地、物流基地等項目。
該公司總部還積極“走出去、請進來”，全面推介中國交建。一年來，公司領導會見天津市、四川省、廣東省、大連市、�？谑蓄I導，開展了一系列協商洽談，有力地推動了公司與地方政府的合作。
中國交建“走出去、請進來”不僅面對國內地方政府，同時也走出國門、請進國門，以整體的面貌出現在國際舞臺上。
一年來，以色列交通與道路安全部部長、南蘇丹共和國道路和橋梁部部長、坦桑尼亞交通部部長、烏干達工程部部長、黑山共和國交通和海事部長、牙買加財經部長、緬甸交通部長、菲律賓財政部部長和工貿部部長等8個國家的部長級高官到訪公司，圍繞基礎建設合作與公司領導進行了會談。
同時，公司領導還拜會了部分國家元首，介紹中國交建綜合優勢。一年來，公司領導拜會了斯里蘭卡總統、喀麥隆總統、安哥拉總統、肯尼亞總理等外國元首。
避免“集而不團”
改革提升價值
國務院國資委強調，加強公司總部的管控能力，是中央企業的主要任務之一�？偛抗δ艿耐晟�、控制力的加強是國務院國資委對央企的明確要求。有強有力的總部，總部功能科學有效地運行，才能使企業全面升級，才能有科技創新的平臺，才能有人才發揮更大作用的舞臺，才能形成合力推動國際化經營，才有可能構建公司內外部的和諧。
作為一家經歷過多次重組、上市的特大型國有企業，“內耗”和“低效”、“集而不團”或“團而不集”的現象在所難免。解決這一問題，首先要加強總部建設。
為此，2011年，中國交建加大總部機構調整，構建“適應性”組織。公司先后成立了海外事業部、房地產事業部、裝備部和設備物資集中采購中心。兩大事業部的成立，進一步理順公司組織架構關系，有效緩解公司內部利益分配機制不健全、資源配置不合理的矛盾。搭建物資集中采購管理平臺，是公司減少重復投資、降低大宗物資采購成本的重要舉措。
同時，中國交建成立了海南區域總部、海西(福建)區域總部、新疆區域總部。區域總部是公司派駐當地的辦事機構，代表公司與當地政府、有關業務部門實施高端對接，較好地統籌區域市場開發，在區域范圍內對各子公司提供業務支持和服務，實現公司整體利益最大化。例如，公司在新疆維吾爾自治區已中標7項大型或特大型公路項目，中標金額達150億元。
2011年，中國交建總部以此為著力點，正在引領子公司樹立“大團隊”意識，全面達成“持續發展能力最大化”、“社會價值最大化”的發展共識。
創新商業模式
謀劃未來發展
“十二五”期間，雖然建設行業市場環境的惡化趨勢受整體宏觀經濟形勢影響不會出現根本性的逆轉，特別是今明兩年，國內外的整體市場環境很不樂觀，各種不確定因素與往年相比明顯增多，市場形勢總體趨弱，但針對中交各主營業務板塊，基本還可持謹慎樂觀。
因此，中國交建還是堅持“十二五”規劃，重點發展投資產業。“十一五”期間，中國交建的投資集中度還不夠強，其主要原因是公司總部用于投資的資金總量不足，同時由于結構性調整還要兼顧其它業務板塊�！笆濉逼陂g，公司的資金要重點支持投資公司和有關單位培育經營性資產，加快公司投資產業的形成和發展。要認真研究公司范圍內投資資產的整合問題，把公司內全部的BOT項目、金融及股權類投資等集中注入投資公司，形成集中統一的投資資產，使投資公司最終具有資產管理功能、資產經營功能和再投資功能。
隨著市場結構調整步伐的加快，到2015年，公司整體的國際化指數要到30%，長遠達到40%。為了實現這一目標，公司成立了海外事業部。海外事業部在公司國際化經營中要發揮引導和指導作用，要在原有的基礎上做增量，使方方面面的積極性得到充分發揮，公司內的資產得到更加充分、更加有效的配置，海外的總體效應得到更快更好的增長。進一步加快海外投資公司的組建步伐。去年，董事會已批準成立海外投資公司，今年要加快推進步伐。
這幾年中國交建從嘗試到推行BT+EPC和BOT+EPC總承包，實質上是一種商業模式的創新，它改變了中國交建幾十年來一直沿用并完全習慣了的傳統商業模式。這一新型商業模式的特點是充分利用中國交建各業務板塊的協同優勢，通過自有資本介入市場源頭，搶占市場競爭的制高點。這一模式的創新使中國交建開始從下游走向上游，從單個環節變成了相對完備的產業鏈的延伸。
這一模式的創新，也使中國交建的社會地位、核心競爭能力以及盈利水平都得到了極大的提升。商業模式創新要與技術創新、產品創新、管理創新結合起來，為企業創造更多的市場機會，贏得更大的市場份額，這是突破增長困局的根本方式。設計單位應該在商業模式創新方面發揮更大作用，同時也相對有條件贏得更多的市場份額；疏浚企業要創新圍海造地和土地一級開發的商業模式；基建企業也要創造搶占高端、鞏固中端、放棄低端的商業模式；裝備制造企業要積極探索融資租賃的商業模式。