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【美】湯姆·海斯 邁克爾·馬隆
著，機(jī)械工業(yè)出版社 |
“濕”的東西是活的象征、生命的象征，鮮活生動(dòng)的個(gè)性以社區(qū)、互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行分享、對話、合作和行動(dòng)，形成改變商業(yè)規(guī)則的強(qiáng)大力量。本書的目的就是要探索這些規(guī)則，因?yàn)檫@將關(guān)系到目前的營銷業(yè)和廣告業(yè)何去何從。
早在二三十年前商業(yè)學(xué)者和未來主義者就曾預(yù)言將會(huì)有兩種重要力量徹底改變?nèi)祟惿虡I(yè)和工作的本質(zhì)，而這兩種力量基本上都源自于數(shù)字化革命和通信革命：
反一體化。指企業(yè)和其他組織從固定資本資產(chǎn)（如建筑、廠房等）轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M化平臺（如內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、家庭辦公、虛擬團(tuán)隊(duì)等）的過程，隨之同時(shí)出現(xiàn)的是企業(yè)集中化控制迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榉稚⑹娇刂坪瓦吘壔瘺Q策。對消費(fèi)者來說，它意味著企業(yè)從大量生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┐蟊姸ㄖ苹w驗(yàn)，而且客戶可以越來越多地參與企業(yè)的生產(chǎn)（也包括設(shè)計(jì)和服務(wù)）過程。
中間狀態(tài)的消亡。數(shù)字化革命和通信革命會(huì)逐漸取消等級化組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)將不再需要各種傳統(tǒng)的中間管理環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致公司結(jié)構(gòu)的“扁平化”，擴(kuò)大管理控制范圍。對消費(fèi)者來說，它意味著使用互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字媒介（如手機(jī)、電子郵件、短信息等）可以縮減傳統(tǒng)的配送和零售渠道，直接從工廠或單一的中間商那里進(jìn)行采購。
上述概念的形成時(shí)間已經(jīng)有很久，現(xiàn)在幾乎無人不知，甚至可以說讓人感覺有些陳詞濫調(diào)了。因此，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)這些預(yù)言未能達(dá)到預(yù)想的深刻效果時(shí)，反對聲音的出現(xiàn)也就不足為奇了。實(shí)際上，反一體化既不能讓我們輕松地設(shè)計(jì)從家居到汽車或電視節(jié)目等任何東西，也不能讓我們一勞永逸地從辦公室解放，坐在星巴克咖啡廳或是躺在自己臥室里辦公。同樣，中間狀態(tài)也沒有完全消失，大多數(shù)人還是要一層一層地向上級經(jīng)理匯報(bào)工作，消費(fèi)者也還是要到社區(qū)超市和地方購物中心去購物。正如私人直升機(jī)、無紙化辦公和個(gè)人機(jī)器人一樣（以及二三十年前提出的各種令人眼花繚亂的杰森式未來預(yù)言），這兩股潮流今日的影響力似乎頗為尷尬。
不過十多年前的另一個(gè)關(guān)于科技的概念似乎更有說服力一些：
馬隆定律。所有技術(shù)革命的到來都比我們的預(yù)期要晚，但實(shí)現(xiàn)的速度要比我們想象得更快。
實(shí)際上，由上述兩種力量所引導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始發(fā)揮作用，而且就在我們身邊真實(shí)地存在著。只不過，由于這種變化具有初始緩慢，逐漸加速的特征，而且人們常常會(huì)忽略增量變化的重要意義，因此緩慢的量變幾乎很少能引起我們的關(guān)注。
盡管如此，這種變化還是繼續(xù)在發(fā)生著。例如，雖然我們并不清楚從什么時(shí)候起大家不必再每天去公司，而是一周幾天都可以在家抱著筆記本工作，但這種變化對很多人來說確實(shí)發(fā)生了。雖然在1995年的時(shí)候很多公司老總還嚴(yán)重懷疑讓員工回家上班這種荒唐想法，但十年后他們卻用電子郵件通知大家做SOHO一族，因?yàn)檫@樣更節(jié)省開支。
除此之外，這些老總還提出了更好的利用人力資源和時(shí)間的辦法。通過在全球成立設(shè)計(jì)員、程序員和其他人才團(tuán)隊(duì)，公司可以利用視頻和互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行協(xié)作，當(dāng)一天的工作完成后，項(xiàng)目會(huì)通過鏡像轉(zhuǎn)交給地球另一端的其他團(tuán)隊(duì)繼續(xù)進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)24小時(shí)輪班的高效率。
同樣，中間狀態(tài)的消亡盡管在剛提出概念時(shí)其發(fā)展并不顯著，但自從20世紀(jì)90年代中期開始，隨著解雇和企業(yè)重組等方式的大規(guī)模出現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)公司組織結(jié)構(gòu)中的中層管理者越來越少。如今，40歲以下的人可能不太了解的是，以前對公司而言解雇這個(gè)詞基本上指的都是普通員工，而對于管理崗位來說，即便是最低級的管理工作也都普遍被認(rèn)為是很穩(wěn)定的職位。然而，隨著20世紀(jì)80年代末企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，這種情況也一去不復(fù)返了。此后，通過削減中層管理崗位來降低成本和提高生產(chǎn)率已經(jīng)成了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做法，而互聯(lián)網(wǎng)和無線網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)只會(huì)加速體現(xiàn)這種趨勢。
在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)興衰和10年的風(fēng)云變幻之后，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在的中層管理職位銳減了2/3，人們似乎對此早就習(xí)以為常，司空見慣了。
換句話說，上述力量所承諾的企業(yè)文化變革雖然在很大程度上令我們失望，并沒有造成激烈的生活變化，但卻悄無聲息地以常態(tài)形式在人類生活中出現(xiàn)了。因此，可以說我們正生活在馬隆定律前半句所描述的情形中，由于忽略了這種緩慢量變的力量，很多人轉(zhuǎn)而認(rèn)為預(yù)言中的劇變更像是嘩眾取寵的噱頭。
但是我們應(yīng)當(dāng)明白的是，創(chuàng)新采用曲線（尤其是新技術(shù)變革的創(chuàng)新采用曲線）往往是呈指數(shù)級增長的，所以初始階段（失望期）的緩慢會(huì)隨著發(fā)展突然出現(xiàn)加速趨勢，直至失去控制（壓倒期）。有鑒于此，馬隆定律的后半句所表達(dá)的是，當(dāng)我們認(rèn)為已經(jīng)能夠控制新變化時(shí)，它們卻突然迅速擴(kuò)大影響，超出人類的掌控。經(jīng)過這樣一輪循環(huán)之后，我們可能又需要用一代人的時(shí)間去趕超新技術(shù)的影響，但前提是技術(shù)革命的步伐重新開始放緩。
各位讀者也許已經(jīng)注意到這兩種趨勢和我們所描述的全球化經(jīng)濟(jì)模式的特征完全吻合。首先，受小型群體制約的全球互聯(lián)式兩極化世界明顯地表現(xiàn)出中間狀態(tài)的消亡；其次，企業(yè)經(jīng)營重心從現(xiàn)實(shí)生活到網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的轉(zhuǎn)變也清晰地證明了反一體化趨勢。
換言之，我們在本書中所討論的全球化互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，其實(shí)正是這兩種大趨勢逐漸的作用日益明朗和成熟時(shí)。因此，在這樣的新經(jīng)濟(jì)中成功進(jìn)行營銷和運(yùn)作的模式其實(shí)就是企業(yè)如何在“壓倒期”生存下去的手段。
為此，我們有必要考慮以下兩個(gè)關(guān)鍵問題：
這里的“中間狀態(tài)”指的是什么？如果企業(yè)處于這種狀態(tài)又將何去何從？
反一體化的發(fā)展之路有多遠(yuǎn)？傳統(tǒng)企業(yè)在此過程中將出現(xiàn)怎樣的變化？
這些問題確實(shí)很難回答，在這種趨勢出現(xiàn)的早期階段更是如此。一旦當(dāng)其從緩慢量變積累到快速質(zhì)變時(shí)，我們對上述問題的認(rèn)識和預(yù)測就會(huì)變得非常容易，只不過對企業(yè)來說那時(shí)已為時(shí)太晚。
因此，目前我們只能根據(jù)現(xiàn)有的科技認(rèn)識（如Web
2.0時(shí)代的興起、即將增加的20億～30億消費(fèi)人口、摩爾定律、梅特卡夫定律、G1和iPhone等智能手機(jī)的出現(xiàn)、WiMax和G4等長途無線寬帶的問世等），以及人們采用新技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)做法來進(jìn)行理智而大膽的推測。
作者簡介：
湯姆·海斯，曾擔(dān)任惠普公司、應(yīng)用材料公司、AMD公司的高級行銷執(zhí)行長。邁克爾·馬隆，美國最杰出的科技記者之一，曾擔(dān)任《福布斯ASAP》主編。