最近看到的幾條商業新聞都不約而同地談到了高管輪替、權力接班的問題。一則是新聞集團的總裁魯珀特·默多克就將年屆80，誰將成為他一手締造的傳媒帝國的接班人，成為了公眾關注的焦點。最近，老默多克的兒子，現年38歲的詹姆斯·默多克，歷經十年磨礪，越來越具有帝王之相，榮登至尊指日可待。還有一則來自“股神”巴菲特及其執掌的伯克希爾·哈撒韋公司。在2月26日致股東的一封信中，巴菲特表示接替其首席執行官職位的候選人已從一年前的3人擴大至4人，雖然未提及他們的名字，但無一例外地都來自公司內部。
就跟人的新陳代謝一樣，公司管理層交替輪換是常有的事。默多克、巴菲特他們面臨的問題，想必大多數公司都會遭遇，區別的只是一個時間早晚罷了。一般來講，公司領導更替無非這么幾種方式：內部提拔、向外誠聘、中途空降和委托獵頭。當然，這都是些比較和平、和諧的方法，不包括也不推崇那些派系分立、爾虞我詐、陰謀陽謀的股東權力之爭的做法。
對于上述方法，各有利弊，也各有側重，很難分出個一二三來。關鍵是要看公司個體，不同情況不同對待，因地制宜因材施教總不會錯的。譬如說，委托獵頭公司，挖他人墻角，效率是高，事情做來也簡單，但結果往往大失所望，不是水土不服發揮不了應有的才能，就是言過其實見面不如聞名。這種情形不止找獵頭的會有，“空降奇兵”也時有發生。那就內部選拔、向外誠聘吧——其實也不全然可靠。先說這個內部選拔吧，有時候“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，例如當有能力的人遭周圍排擠，且不論領導能否發現其是可造之才，即便賞識有加，是提拔還是不提拔呢？再說向外誠聘，按理說，重賞之下必有勇夫，只要出得起錢，總有適合了的人。但管理學上不是講企業有DNA嗎，外來的和尚能不能念好經，也取決于DNA是否匹配，說白了就是，新東家的價值觀能不能認同，企業文化能不能融入，同事關系能不能合群，目標愿景能不能貫徹，任務計劃能不能執行。
如此說來，這也不行，那也不對，對于那些面臨高層人事變動的企業而言，又該何去何從呢？別急，不妨聽聽管理咨詢大師、世界級暢銷書《執行》一書的作者拉姆·查蘭是怎么說的吧。在最新出版的《高管路徑：“輪崗培養”領導人才》一書中，拉姆·查蘭建議道，“輪崗培養模式”是一種有效的、為有領導潛質的人才提供量身定制培養路徑的方法。它旨在通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領導力，幫助有領導潛質的人才“從干中學”和快速成長。在確保他掌握必備的領導技能之后，才讓他邁向下一個新的領導崗位。
這種做法其實并不新鮮，即便不知道“輪崗培養”這個稱法，很多企業組織在領導力培養和提升上也都是這么做的。例如，娃哈哈集團宗慶后就把他的女兒宗馥莉安排出任進出口公司的總經理，同時兼管集團對外投資，開始推動娃哈哈品牌的國際化；康奈集團創始人鄭秀康立下“傳子不傳女”的鐵律，培養其兒子鄭萊毅慢慢地從基層做起，按部就班順理成章地成為總經理……除此之外，像華為、碧桂園、宗申、力帆、匯源、新希望等家族企業，聯想、方正、海爾、青島啤酒、阿里巴巴等各種經濟形式的公司，它們在高管提升、人才培養上面都偏向于內部選拔模式。在此，倘若說和拉姆·查蘭的“輪崗培養”有什么不同的話，除了具體方法論，那主要就是理論深淺的差異了。
別以為查蘭的“輪崗培養”就是簡單的在不同崗位、不同部門乃至不同職位上學習鍛煉，它可是基于如下理論前提的：第一，并非每個人都能成為領導者；第二，領導力是通過不斷實踐和自我完善培養出來的；第三，首席執行官崗位要求他在學習方面有巨大的飛躍；第四，盡早發現有領導潛質的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上不再由人力資源部門主導，而是跟整個公司的日常活動緊密地聯系起來。
拉姆·查蘭的這番表述可不是隨口蕩蕩，或泛泛之談，按照他的說法，這可是通過長期觀察通用電氣、高露潔、諾華集團、德事隆等世界級企業領導人才培養模式后提煉而來的。他旨在說明，“輪崗培養”有現實基礎、實戰經歷、績效標準、案例參考。雖然這并不代表“輪崗培養”模式是所有領導選拔的必經過程，但足以表明，它應當是一種值得借鑒和學習的“先進經驗”。
事實上，查蘭總有這樣一種能力，能從無用信息中提煉出有用信息，并以溫和有效的方式將信息傳遞給他人，這還不包括善于把長期積累的咨詢經驗和商業思想轉化為企業界渴望的暢銷書，指導他們“做正確的事情”和“正確地做事情”。從那本成名作《執行》到后來的《高效的董事會》再到《持續增長》、《卓越領導者的8項技能》、《轉型》、《逆轉力》，一直到今天的《高管路徑：“輪崗培養”領導人才》，查蘭總是能讓人喜出望外、受益匪淺。而這一次他提出的“輪崗培養模式”又勢必在人力資源領域掀起一場“繼任變革”的風潮，不僅讓企業的領導力培養更有體系更具活力，而且也讓高管繼任難題得到了有益的探索。