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作者：王健林
出版：中信出版社 |
在商業地產和文化旅游這樣公認難以玩轉的領域，萬達實現了連續9年超三成的快速增長。在商業地產和文化旅游領域做到業內頂尖并分別實現港交所和深交所上市的，只有王健林的萬達集團。毫無疑問，業界對王健林的成功“秘笈”翹首以盼。《萬達哲學：王健林首次自述經營之道》（中信出版社2015年1月第1版）滿足了業界所有的好奇和猜想。為什么是萬達，為什么是王健林？由王健林的講演集和問答匯編而成的《萬達哲學》娓娓道來，將王健林在萬達27年的企業創業史、個人成長史和思想發展史清晰講述，字字都是干貨，值得各界一聽。
萬達的“變”與“不變”
《萬達哲學》的發行可謂“生而逢時”，恰逢萬達院線在深交所上市，這是萬達集團旗下第4家上市公司，萬達的發展至此走向了史上巔峰期。業內曾將2014年上市、收購大事不斷的萬達標簽為“萬達年”，而本書即以創始人的視角，坦率地交代了創業至今的各種調整、挫折和堅持，以創始人的親歷故事詮釋了萬達何以輝煌。書中的章節按主題劃分，從商業地產、文化產業、電子商務、品牌創立、企業家精神、企業社會責任等角度，解讀了萬達經營哲學中的核心問題。章節內部主題按照時間順序編排，閱讀起來不難發現萬達在發展歷程中的“變”與“不變”歷程。
比如說一直在“變”的是，萬達不停地擴張區域和調整定位，從走出大連到走出中國，從做住宅到主攻商業，從鋪設線下到發展線上。而一直“不變”的是，萬達始終堅持求變、創新的心態，堅持以百年名企、跨國企業為目標，堅持實踐社會責任。
針對“變”與“不變”，王健林在一篇題為《宏觀調控也是一種機會》的演講中指出：“為什么這么多有實力的企業都不去做商業地產，因為商業地產很復雜，我總結為五難：定位難、規劃難、招商難、管理難、資金難。我有一個比喻，做住宅開發是小學生，做商業地產是大學生，就是說商業地產難做。因為難，所以真正的競爭對手也少，競爭對手少，我的利潤就可以拿得多一點。”
那么，“變”與“不變”背后，萬達廣場興旺的原因又是什么？王健林在兩篇演講中分別透露：“萬達廣場興旺的重要原因是定位準確。萬達廣場的定位是年輕、時尚、流行，客戶群主要是15～35歲的年輕人，商戶以快時尚品牌和大眾餐飲、文化娛樂類品牌為主”；“點點鼠標就能代替吃飯嗎？網上看不到最新的電影，更無法體驗IMAX帶來的視聽享受。旅游、健身等也都是網購無法實現的。體驗型消費只能到終端場所親身體驗，才能獲得感官的刺激和消費的愉悅”。
全書25篇“自我闡述式”的演講，每一章節還附加現場問答。除了柳傳志評論的“三句話不離老本行”外，王健林在各大場合公開演講時對人熱情，細致耐心，幾乎是有求必應，甚至包括在講演現場答應給拉業務的銀行人員一點業務，答應跟現場的土地投資者談合作。面對各種問題也大方強調，“不受限，什么都可以問”。與此同時，問答體更豐厚地展現了一個公眾眼中真實的王健林，正如他自己所言，“不是教科書，不是說教，就是希望交流真實想法”。
做一行專一行，“玩啥像啥”
《萬達哲學》用了相當的筆墨大談萬達如何創新。創新意味著走別人沒走過的路，摸索著過河甚至磕磕絆絆都是難免的。王健林對成功不謙虛，對挫敗也不忌諱。仔細數來，書中“自黑”的段落篇章不在少數，怎么改規劃改設計都救不活商場人氣，怎么“死皮賴臉”求著銀行也沒拿到2000萬的貸款，怎么找院線合伙也是屢找屢落空，怎么費盡力氣做REITS結果卻受政策管制并錯失上市良機……不少人撫書長嘆，王健林也曾有當日啊！不過（是的，當然有“不過”），有種自夸叫“拐著彎兒自夸”，有種智是“吃一塹才長出來的”。王健林的用意其實在此。
商場人氣救不活？按150%的價格賠給商戶，炸掉重做！凸顯的是萬達盡善盡美和對商戶負責到底的決心。銀行行長各種“躲貓貓”不給貸款？就這事激發了王健林的好勝心，偏要做到世界一流企業讓你“高攀不起”。院線合伙不是被“限外”政策阻撓就是遇到老國企班子換屆？萬達被逼上梁山自己投資做院線，第三年就開始給集團回報，如今順利登陸深交所中小板，榮登中國內地院線第一股。王健林就是要用這些生活的例子告訴人們，“我是遇到了困難，但我不服輸！”
正是這種斗志，萬達方能做一行專一行，“玩啥像啥”。文化產業本是“半路出家”，但王健林非常好這一口，也積累了諸多心得，包括多種要素組合、科技含量拔高、全球資源整合、中國元素突出和自主知識產權維護。“規模+科技+管理，使萬達文化產業盈利能力極強，盈利水平在中國同行業中最高”；“成功的原因有環境、勤奮、人才等等，但根本核心是敢闖敢試，敢于做別人沒有做過的事情，敢想別人沒想過的事情，這樣才能獲得成功”。這些看似精簡的“秘訣”其實是王健林大膽創新、敢于試錯方才得來的，其過程的艱辛不易非親歷者難深有體會。
提到創業及企業家精神，王健林認為，“不敢創業就不可能成功，創業可能100個人中有90個失敗，但是總有五個十個成功。現在的問題是大家不敢去創業，創業的人越來越少，創業的氛圍越來越差”；“不管多優秀的企業，優秀和卓越不是在它做大以后，而是在誕生之時，一開始這個企業家就有這種情懷，就想發展壯大，有這種志向才可能獲得這種成功。這個基因是一開始注定的”；“每個人都有成功的機會，首先你要研究跟別人不一樣的地方，要有創新的精神。除了這以外，更重要的品質是要有執著的精神，要不怕失敗，要千錘百煉、百折不撓”。
談到萬達的執行力，王健林坦言，“執行力是萬達成為世界一流企業非常重要的法寶”，就像漢代賈誼在《漢書·賈誼傳》中所說的那樣，做到“身之使臂，臂之使指，莫不制從”。當然，“靠人管人肯定不行，靠制度管人也難，依靠科技手段才能有效管理。萬達集團所有工作，從萬達廣場、酒店到文旅項目全部實現信息化”。
面對移動互聯網時代的新挑戰，萬達依然將“創新”視為最佳良策。在王健林看來，O2O就是在移動互聯網時代，線上線下相互融合，提升消費的新商業模式。“消費市場中大概有三分之一多一點是屬于提袋類消費的，而有更大一塊是體驗式消費，如電影、餐飲娛樂類等，這些是無法提袋，也無法放在線上售賣的，是更大的市場。”看準了就出手，“騰百萬”橫空出世，三方合作成立萬達電商公司、收購快錢進軍移動支付等一系列動作快速推進，萬達O2O模式也日漸清晰。
在多篇演講中，王健林很喜歡用這樣的兩句話形容自己的“倔”，“我到了黃河也不死心，撞了南墻也不回頭”。對他來說，辦法總比困難多，“到了黃河搭個橋就過去了，撞了南墻搭個梯子就過去了”。
值得一提的是，在《萬達哲學》中，王健林絲毫不回避萬達商業地產蹣跚起步時的困境。“大家千萬不要以為，我有一個好的創意方案，或者我一開始一步成功，我就成功了”，2000年萬達剛從事商業地產開發時，因為不懂規劃設計，失誤較多。到2004年，萬達當了222回被告，打了222場官司。在那個住宅地產閉著眼睛都能賺錢的時代，要退回原來的老路其實很容易，但王健林最終還是咬著牙下決心堅持。到2005年，萬達推出了自己的第三代萬達廣場的設計，上海、寧波、北京三地的萬達廣場開業并成功運營，五年堅持終于迎來一朝綻放。
立志百年的萬達，“可以沒有我”
很多人關心，萬達這個龐大的商業帝國究竟離不離得了王健林。也就是說這個企業要如何傳承？眾所周知，王健林有個獨生子王思聰，人氣知名度不輸老爹，更因女粉絲眾多獲封“國民老公”。看起來“毒舌”的王思聰似乎總是用各種吐糟給萬達“砸場子”，給艱難起家嚴肅深沉的王健林“拆后臺”。但實際上，這種年青一代互聯網思維的靈活運用，給萬達諸多產品如投資影片、文化演出制造了看點和噱頭，也讓王思聰博得了萬達頭號“爆款”的雅號。
王思聰目前的頭銜是北京普思投資董事長、萬達集團董事，但并不在萬達擔任具體執行職務。王思聰是否接任萬達集團？這位任性“老公”自己的表態是NO，“急著賺錢干嘛？我又不缺錢”。
“我跟王思聰探討過幾次，他沒興趣接我的班，管十幾萬人他覺得太辛苦。我本身也是很有現代意識的，將來不一定他接班，職業經理人誰好就誰來，只要維持一個強勢董事會就可以。”從《萬達哲學》的披露來看，王健林對這個世紀大問題已有了思考和答案。
事實上，更早一些時候，王健林談起這個下一代顯然帶著更大的想象的。“我孩子很有志氣，他自己創業，還說干好了把萬達收購。”目前王思聰正在專注做PE，拿著老爹給的五億資金到處找項目。PE投資這種一年看五六十家企業的工作模式很對“80后”王思聰的胃口。王健林也很高興地透露，“他目前做得還不錯，比我想象得好，回報率達到百分之好幾十，2014年在私募行業應該能排名前三十。”
但很難想象未來的萬達沒有王思聰什么事兒。王健林從指望著兒子把萬達收購了，到現在說，“(PE
)你做得好，將來我把萬達投資這塊給你”，都是正經搭建著王思聰和萬達未來的聯系。
“烈士暮年，壯心不已”，王健林在《萬達哲學》中已經提到了自己的退休計劃：“到2020年我退下來的時候，萬達應是五六千億元的收入、幾十萬名員工，他（王思聰）有能力就交給他，沒有這個能力，我硬交給他，不僅害了他，這幾十萬名員工可就慘了。”所以，現階段王健林對王思聰的態度是他能干什么就干什么，不能干也可以請職業經理人。
在財產傳承上，王健林多次在演講中主張“子不如父，留之何用，子強如父，留之何用”。王健林是立志把萬達打造成“百年企業”的，以其精心設計縝密規劃的制度建設，苦心經營的精神傳承，這一天應該可以設想。而王健林也直言，立志百年的萬達，“可以沒有我”。
