現在贊揚王石、贊揚萬科的人很多，可回頭看過去并不太長的歷史，你會發現他們也是從一個很普通、很幼稚的企業走過來的。他們的經歷，許多中國企業經歷過，他們也犯了幾乎所有可能犯的錯誤，不同的是，他們是這場戰爭中不多的幸存者，企業只有20多年的時間，可萬科已成為同時代企業中的老企業了。幸存者的幸運在于他們在錯誤還沒有能把他們毀滅的時候醒悟了，所以也就有了今天的故事，是英雄的故事，也是普通人的故事，很讓人回味。
我一直覺得中國的企業和企業家在過去20年中經歷了比別人更多的磨煉，這20多年，是一個濃縮的劇烈變化的時期，它讓許多企業早熟，也讓許多企業滅亡。中國企業的生存環境在這20多年中，隨著國家的政治、經濟制度的改革不斷改變，企業作為參與者，也因為自身的努力和適應推動了大環境的改變，同時也不斷改變，進化了自己。這些經歷是刻骨銘心的。我想它一定會成為案例，讓后來企業站在一個新的起點上思考未來。
交易驅動、投機性業務是20多年前中國企業創建時主要的經營思維和商業模式，西方國家的企業在商業發展的初期也經歷了這個階段，王石在創建萬科時也是從倒賣開始，也沒有看到今天。看機會、看政策，賺一筆是一筆也是萬科當時的做法，否則玉米飼料的故事也不會變成王石創業的傳奇。王石說如果他當時堅持做下去可能會變成中國的飼料大王，但我相信他當時沒有今天談論往事的眼界，對行業選擇、商業模式、產業形成的思維是不成熟的，如果當時沿著貿易理念做下去，萬科可能是大量已經消失了的中國早期深圳特區貿易公司中的一家。
可不同的是，王石當時在萬科種下的這顆種子在基因里是顆樹種子，不是草種子，內在的力量使其不斷地學習、探索、改變、提升。如果今天來看萬科，我覺得看他的改變和調整比看他的成就重要，看他對自己信念的堅持比看他在企業管理上的一些技巧重要。
萬科當時是很有野心的，就像當時中國企業個個都有很大的野心，當時的環境也是很有誘惑的，萬科當時也沒有能夠抵御住這些誘惑，野心和誘惑放在一起使萬科在一開始就變成了一家規模不大，但很多元化的企業，我還記得許多年前看到王石在電視上很激昂地講他對零售業前景的看法，當時的萬科有點感覺自己無所不能，與其說是因為對自己過度的信心，倒不如說是對企業的戰略和企業競爭環境沒有深入的理解。多元化的問題是企業中最普遍、最經典，也最沒有答案的問題，過度多元化是一個最容易犯的錯誤，可它也是一個最難解決的問題。對于一個規模不大的年輕企業來講，多元化往往是致命的，可當時的萬科恰恰就又走上了這一步。
萬科今天是很專業的地產公司，可達到今天這個階段，我覺得不是因為萬科多會算賬，多會買地，多會設計房子，雖然這些它做得也很好，而是因為王石和萬科有堅定的信念去改變自己。在決心要做專業化地產公司后，王石開始做“減法”，這其實要有很大的勇氣，觀念上的、結構上的、財務數據上的沖擊都會使人手軟，否則多元化就不是一個棘手的事情了。如果說王石和萬科在中國企業的歷史上會留下什么影響，我想不會是因為萬科的專業化地產，因為萬科的品牌，而只可能是因為萬科自己把自己搞成了一家多元化企業，又把自己變回一家專業化公司，而且這個階段不但是平穩的，同時是公司正常甚至是高速的發展中的。在我和王石認識的這些年來，看著他賣掉了萬科的蒸餾水公司、零售公司、影業公司、廣告公司、商業禮品公司，也看著他不斷在地產上投資、買地、買公司，萬科資產負債表上的土地儲備代替了以前多種業務的投資組合，萬科在住宅市場上變成了一家產品銷售最快的公司。華潤成為萬科大股東后，王石一直很客氣地說華潤做大股東的這幾年是萬科發展最快的幾年，可華潤看到的不僅是在萬科投資的升值，更看到了萬科在地產行業上進一步提升其專業水準，引領了這個行業的新的進步。
20多年后的今天，相對于20多年前，大家都變成專家了，企業管理的任何層面幾乎都經過了脫胎換骨的洗禮。王石和萬科不僅因為是地產行業的領先者而受到贊揚，更因為經歷了堅毅的進步過程而受到人們的尊敬，同時，也因為這個過程所帶給我們的思考而更有價值。
（中糧集團董事長）
