 |
作者：陳潤
出版社：中國華僑出版社 |
一
小米狂飆突進的成長奇跡，即便在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，仍然令人難以置信。關(guān)于小米估值、銷量、風(fēng)險系數(shù)的懷疑和非議，自2010年4月6日公司創(chuàng)辦以來從未平息，創(chuàng)始人雷軍從最初憤然辯駁到如今泰然自若，四年風(fēng)雨，成長是最好的回應(yīng)。
在2014年7月22日的小米4發(fā)布會上，雷軍公布過去三年各款手機的銷量數(shù)據(jù)：小米1系列790萬臺，小米2系列1740萬臺，小米3系列1050萬臺，紅米1800萬臺，紅米Note356萬臺，總共銷量5736萬臺。2014年8月5日，市場研究分析公司Canalys公布的數(shù)據(jù)顯示，小米智能手機第二季度出貨量為1500萬臺，與2013年同比增長240%，首次擊敗三星成為中國市場第一名。
早在2010年底，小米融資4100萬美元，估值2.5億美元。2011年10月，小米拿到9000萬美元融資，估值達10億美元。為實現(xiàn)這個目標，谷歌花了7年，F(xiàn)acebook（臉譜網(wǎng)）花了6年，而小米只用了1年半。到2013年8月，小米估值已達100億美元。2014年，傳聞小米估值達到三四百億美元。千億美金市值的目標，看起來只是時間問題。
理想正在照進現(xiàn)實。質(zhì)疑聲仍在，但越來越多的人開始或明或暗地研究并學(xué)習(xí)小米，“互聯(lián)網(wǎng)思維”“雷軍七字訣”“小米模式”“小米秘密”“參與感”……關(guān)于雷軍和小米的話題在過去兩年中被討論得熱火朝天，各種“真經(jīng)”“寶典”“內(nèi)部資料”層出不窮，然而，雷軍一語驚醒夢中人：“現(xiàn)在不少人號稱學(xué)小米，但大多還只是在模仿小米的某一方面。”
在2014年7月22日給全體員工的內(nèi)部郵件中，雷軍雄心萬丈地寫道：“我們靠硬件搭平臺、靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)獲取利潤的商業(yè)模式到目前為止還是獨樹一幟，我們積累的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式的經(jīng)驗和用戶參與生態(tài)也非同行一朝一夕所能追趕。”不過，他留有余地：“沒有不可復(fù)制的模式。”言外之意，小米方法可以復(fù)制，誰都可以學(xué)會。
雷軍昔日的老對頭、奇虎360董事長周鴻祎在2014年8月底也說過類似的話：“今天，幾乎所有的手機廠商都建立了獨立的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌，也試圖模仿小米玩饑餓營銷、粉絲文化。但我可以說，這些都是皮毛，是表象。”他不無得意地總結(jié)道：“我是很早就認識到小米手機的毀滅性的人。小米的模式其實特別簡單，就是我經(jīng)常講的互聯(lián)網(wǎng)硬件免費的概念。”
雷軍說“只是在模仿某一方面”，周鴻祎說“都是皮毛，是表象”，如果小米方法可以復(fù)制，我們應(yīng)該向小米學(xué)什么？
二
在創(chuàng)辦小米之前，雷軍已經(jīng)在金山集團苦干16年，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)奮斗20年，經(jīng)歷諸多失敗、挫折、自省后才頓悟：“只要站在風(fēng)口上，豬都能夠飛上天。”小米的成長路徑，就是遵循“站在風(fēng)口上”的勝利，而風(fēng)口就是移動互聯(lián)網(wǎng)。
2010年7月，在小米成立3個月之后，雷軍自稱“用手術(shù)刀將自己解剖了一遍”，得出五條體會：“第一條：懂得順勢而為，絕不要做逆天而動的事情；第二條：顛覆創(chuàng)新，用真正的互聯(lián)網(wǎng)精神重新思考；第三條：人欲即天理；第四條：廣結(jié)善緣；第五條：專注，少就是多。”后來他進一步總結(jié)為“專注、極致、口碑、快”的“七字訣”。
雷軍的解讀是：“專注”指的是只做一款產(chǎn)品，這是有自信的表現(xiàn)；“極致”是做到最后，做到別人達不到的高度；“口碑”的核心是超越消費者的預(yù)期，初期要低調(diào)；“快”指節(jié)奏和成長快，公司一旦慢下來，很多問題都會暴露出來。在“七字訣”中，“口碑”是核心。雷軍說：“口碑的真諦是超預(yù)期，只有超預(yù)期的東西大家才會形成口碑。”所以小米的方向是打造“讓用戶尖叫”的口碑產(chǎn)品。
在推出手機之前，小米從100名熱心粉絲開始做社區(qū)論壇，打造手機ROM產(chǎn)品
MIUI，并不斷改進，成為中國口碑最好的手機ROM。后來又讓資深粉絲試用手機，改進完善產(chǎn)品功能，更大范圍地利用社交網(wǎng)絡(luò)形成口碑。2013年，雷軍在小米半年收入過百億時總結(jié)出六大關(guān)鍵因素：電子商務(wù)的威力；社交媒體的威力；把手機當(dāng)電腦做；發(fā)動群眾運動做手機；粉絲經(jīng)濟；在中國的一個硅谷式創(chuàng)業(yè)故事。他說：“說得直白一點兒，小米銷售的是參與感。”
2011年8月16日，在798藝術(shù)區(qū)舉行的小米手機首發(fā)會上，雷軍第一次提到“鐵人三項”。他認為，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一家公司成功的標準是軟件、硬件和移動互聯(lián)網(wǎng)三種資源的高度匹配。小米要想從競爭激烈的移動互聯(lián)網(wǎng)市場突圍，就要打造硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)一體化的“鐵人三項”。
其實在公布“鐵人三項”之前，雷軍已完成戰(zhàn)略布局。2010年8月16日深度定制Android移動系統(tǒng)MIUI，是為“軟件”；當(dāng)年11月推出“米聊”，完成“互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”；2012年8月小米手機發(fā)布，“硬件”到位。“三位一體”的“鐵人三項”戰(zhàn)略，根本目標還是拉近用戶距離，提高參與感。
所以，雷軍將小米商業(yè)模式的本質(zhì)總結(jié)為：向用戶提供參與感，贏得用戶參與到小米產(chǎn)品的完善和品牌的樹立中來，共同成就一個前所未有的軟件、硬件、互聯(lián)網(wǎng)“鐵人三項”公司。這是以互聯(lián)網(wǎng)思維進行的規(guī)模空前的互聯(lián)網(wǎng)眾包模式。
在小米內(nèi)部，也有一個類似于“鐵人三項”的“管理三角”：扁平化、用戶扭曲力場和產(chǎn)品的尖叫。小米組織架構(gòu)基本只有三級：七個核心創(chuàng)始人——部門負責(zé)人——員工，團隊不會太大，否則就會被拆分，而且如此扁平化的組織卻不設(shè)KPI考核指標。用戶扭曲力場就是雷軍所說“相信米粉、依靠米粉，從米粉中來，到米粉中去”，小米始終把粉絲當(dāng)作第一原動力。產(chǎn)品的尖叫與雷軍對“口碑”的闡釋基本相同。“管理三角”是小米戰(zhàn)略執(zhí)行的核心，三者互相促進、融合。
無論是“五條體會”“七字訣”還是“鐵人三項”“管理三角”，小米戰(zhàn)略落實到執(zhí)行層面，可以總結(jié)為三大要點：粉絲文化的深度開發(fā)和經(jīng)營；互聯(lián)網(wǎng)精神和方法的極致展現(xiàn)；不斷超越用戶預(yù)期。最終落腳點是粉絲（用戶），意義在于口碑和參與感。
不過，小米方法只是“術(shù)”，我們還要讀懂小米之“道”。
三
在抽絲剝繭般剖析小米方法之后，戰(zhàn)略內(nèi)核與哲學(xué)思想呼之欲出：互聯(lián)網(wǎng)思維。
據(jù)說，2002年百度創(chuàng)始人李彥宏最早提出“互聯(lián)網(wǎng)思維”的概念，但是真正廣為人知的卻是因為雷軍和小米的超速崛起，成為“現(xiàn)象級”話題，在互聯(lián)網(wǎng)圈和企業(yè)界、管理界仿若一門顯學(xué)的今天，大行其道。
雖然雷軍將“七字訣”總結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)思想的核心，并且將“互聯(lián)網(wǎng)思維”通俗解讀為“軟件+硬件+服務(wù)”的“鐵人三項”，但我認為，正是這種有意無意有所保留的“傳道”，才導(dǎo)致追隨者“在模仿某一方面”。通過我對小米方法的研究總結(jié)，互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)該解讀為：
互：互動，包括雷軍所說的“軟件”和“服務(wù)”。粉絲經(jīng)濟、用戶參與、官網(wǎng)渠道、微博微信營銷、線下活動都屬于“互”的范圍。
聯(lián)：聯(lián)合，特指雷軍所說的“硬件”，包括聯(lián)合、整合產(chǎn)業(yè)鏈上的代工廠商和供應(yīng)商，也包括小米的手機、平板電腦、電視、盒子、路由器等系列產(chǎn)品的聯(lián)合。
網(wǎng)：網(wǎng)絡(luò)，主要是指“雷軍系”，包括雷軍投資的系列互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，作為平臺系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。
盡管雷軍本人并不認同“雷軍系”的說法：“讓大家很失望，根本就沒有什么雷軍系。這絕對是競爭對手給我使出的秘密武器——捧殺。”但是，“雷軍系”在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)幾乎人所共知。而且，如果沒有讀懂“雷軍系”，解讀小米方法就會片面、淺薄，產(chǎn)生根本性錯誤。
雷軍在創(chuàng)辦小米之前已投資凡客、樂淘、拉卡拉、UC、可牛等17家公司，2011年創(chuàng)辦順為基金（順勢而為），投資無憂英語、阿姨幫、雷鋒網(wǎng)、載樂、丁香園、微聚等近20家互聯(lián)網(wǎng)公司。其中，雷軍投資的金山軟件、獵豹移動、歡聚時代、迅雷都已經(jīng)上市。雷軍在這些企業(yè)幾乎都是創(chuàng)始合伙人兼董事長，投資方向和領(lǐng)域都由他掌控大局。通過這些互聯(lián)網(wǎng)公司的應(yīng)用和服務(wù)足以養(yǎng)活小米，即使小米一分錢不賺，每月靠分發(fā)軟件也有三四千萬元的收入，所以雷軍才有底氣說不靠硬件賺錢。
按照雷軍的戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)布局，小米真正的對手并非聯(lián)想、華為、中興、酷派、魅族，甚至不是蘋果、三星，而是阿里巴巴、騰訊、百度、360這類互聯(lián)網(wǎng)巨頭。雷軍將通過手機、電視、路由器乃至汽車等硬件產(chǎn)品，整合“雷軍系”內(nèi)外的互聯(lián)網(wǎng)軟件和應(yīng)用服務(wù)，像阿里系、騰訊系、百度系一樣進入大眾生活，搭建一整套服務(wù)體系，打造一個互聯(lián)網(wǎng)超級帝國。正因如此，周鴻祎才會在2014年3月底感慨：“今明兩年小米市值超越‘B’（百度），后年基本追到‘A’（阿里巴巴）的千億量級，最有機會PK‘T’（騰訊），將來的互聯(lián)網(wǎng)格局不再是‘BAT’，而是‘ATM’。傳統(tǒng)手機廠商不僅不具備基因，也不具備競爭的核心資源。而互聯(lián)網(wǎng)公司確實又缺少做硬件的基因。”
雷軍的“互聯(lián)網(wǎng)思維”其實是一場商業(yè)革命，無論是管理者還是創(chuàng)業(yè)者，無論是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型還是新興產(chǎn)業(yè)成長，都要以互聯(lián)網(wǎng)思維制定立體、三維戰(zhàn)略，否則無法生存。這正是2013年12月12日晚雷軍敢于在中央電視臺面對億萬觀眾斷言5年后超越格力的勝算所在，即便董明珠將賭局拉升到10億元，他仍然胸有成竹。雖然格力有23年的歷史、1007億元的規(guī)模，小米不到4年剛達到300億元，但是小米是軟件、硬件、服務(wù)加“雷軍系”，格力只有硬件加服務(wù)，四個輪子的汽車與兩條腿的人相比，已經(jīng)是工業(yè)時代與原始社會的差別，勝負可以預(yù)見，除非格力開啟互聯(lián)網(wǎng)思維，補足短板。
潮流浩蕩，大勢所趨，往往非人力所愿，非人力所能阻擋。要懂得順勢而為，小米是值得我們學(xué)習(xí)的榜樣。
四
過去三年，我花費了大量時間跟蹤梳理、研究雷軍和小米的成長歷程，在出版社編輯的鼓勵下，寫就這部《超預(yù)期》。
在寫作過程中，我參考了小米聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁黎萬強所著的《參與感》，也借鑒了對小米有深入研究的科技商業(yè)觀察家金錯刀的案例梳理和分析總結(jié)，還系統(tǒng)整理、分析了包括雷軍在內(nèi)的小米創(chuàng)始人、管理層、員工、用戶在媒體、網(wǎng)絡(luò)上的視頻、音頻、文字資料，并查閱了許多與小米相關(guān)的書籍、報刊和網(wǎng)絡(luò)材料，首先應(yīng)該感謝所有著作和報道的寫作者。
在這本書中，我從團隊、產(chǎn)品、創(chuàng)新、整合、模式、管理、營銷、服務(wù)、競爭九個方面系統(tǒng)闡述了“小米方法”，幾乎涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理中遇到的所有問題，貫穿小米創(chuàng)業(yè)以來的整個過程。迄今為止雷軍帶領(lǐng)小米所獲得的成功，并非偶然現(xiàn)象，也不是四年中不斷的好運氣，而是二十多年在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跌宕起伏的厚積薄發(fā)，這樣的商業(yè)教科書和管理干貨，一定會讓你有所受益。
雷軍曾經(jīng)在公司內(nèi)部信中總結(jié)，小米的真正壁壘在于三點：夢想和使命、真誠與熱愛、為夢想和使命而戰(zhàn)。這是超脫小米方法之上的精神氣質(zhì)和文化內(nèi)涵。在《超預(yù)期》這本書中，小米文化折射出的能量隨處可以感知。精神和文化的作用同樣不可忽視。
在追求夢想的道路上，小米依然在成長，懷疑和非議仍將伴隨創(chuàng)業(yè)者的腳步，這也是一種鞭策和激勵。我愿意為每一位追求夢想的人鼓掌，終有一天，你也會像雷軍創(chuàng)辦小米一樣，將成敗得失凝結(jié)成后來者前進的力量。
