這本書開篇就談到了很多企業用人管理中很不誠實的一面。包括一些年輕的企業家、創業企業家，企業老板喜歡強調公司是一個家，“家人”之間要相互協助，要互諒互讓，而老板本人會以家長（長輩）的姿態出現。既然公司是家，老板是家長，同事是家人，還怎么好意思談薪水、跳槽？
這樣的如意算盤其實不僅是虛偽的，而且還很幼稚。而今在企業中，已基本不存在像家庭關系那樣的長期雇傭制，這意味著企業已經不必付出長期雇傭的包攬責任。大量的公司引入績效評估甚至末位淘汰，但你聽說過一個家里，因為掙錢不多或者沒洗干凈碗，可以把家人給開除資格的嗎？
從雇傭方式、管理和薪酬等方面來看，企業不是員工的家，更不可以家長、家人自居。工業時代舊的雇傭模式，是企業提供終身工作換取員工的忠誠服務。但金融資本主義、股東資本主義的興起改變了這一切，企業轉向對短期財務績效的追捧，員工經常被作為財務績效的負擔而被裁掉，職位和前程都陷入朝不保夕的窘境。
全球最大的職業社交網站LinkedIn（領英）的創始人、執行總裁里德·霍夫曼在其作為第一作者編寫的《聯盟：互聯網時代的人才變革》一書中就發出警告，企業的用人管理要擺脫不誠實、自欺欺人，走老路當然已經很不現實，但企業必須設法改善同員工之間的信任感，否則就不敢對員工技能、人脈等方面進行投資，無法培養出具備高技能水平的專家型員工隊伍；或者，眼睜睜的看著花費巨額培訓成本培育出的人才被其他企業挖走。
《聯盟》這本書以領英等企業的實踐為例，給出了建立起雇主與員工的聯盟關系的建議，指出這將有助于實現相互信任、相互投資、共同受益——企業將因此充滿活力，推行較高標準的運營管理要求，但又不會將員工作為可以輕率處置的資產那樣對待，員工將在企業支持下收獲更多的技能和人脈，不必成為唯利是圖的跳槽專業戶。
書作者指出，企業應與員工開誠布公規劃其職業生涯，幫助員工規劃出一系列連續的任期，并在員工留在本企業中的任期內的培育成長給出切實的解決方案，這是建立信任的第一步，也是關鍵所在。企業將有機會讓員工意識到，如約留在企業發展將有助于提升個人價值。實際上，很多企業一直以來都向員工提供“你將獲得寶貴經驗”、“你將成長為行業精英”等很難令人信服的模糊承諾，反而激活了員工的焦慮感。里德·霍夫曼介紹說，企業其實無妨與員工討論，在后者結束在本企業任期后的發展方向，同樣應當給予援助。
書中將員工的任期進行了劃分，分為三類，一是輪換期，常見于以標準化、程序化方式培養新入職員工的階段；二是轉變期，以完成某項特定任務的階段，企業可以通過與員工的溝通，將合作方式細化到各項目的轉變期，在項目結束前續約，或支持其跳槽，領英網站的經驗顯示，這反而大大降低了員工的跳槽率；三是基礎期，即員工與企業保持高度一致性的時期。輪換期有助于企業雇傭大量的臨時崗位，可以在短期內迅速提高規模化能力；轉變期則提供了適應力，可以幫助企業留住關鍵人才；基礎期通過賦予員工以連續保障，穩定重要崗位及高管崗位員工。
要與員工建立起聯盟關系，需要不斷強化和穩固信任，這其中就包括很多人所忽視的價值觀溝通。接下來，還應通過切實努力，讓員工明晰自己的任期內需要實現怎樣的整體目標，作出相關的努力將為公司帶來什么、給其個人帶來什么。當員工決定從本企業離職，企業仍有必要與之維系密切的聯盟關系。
《聯盟》書中還提出，企業、員工還應對外發展聯盟關系，將更多的人脈納入企業及員工個人的資源網絡。任何一個行業內的企業，滿一定工作期限的員工，都會主動或被動的建立起同行人脈，里德·霍夫曼認為，企業應支持員工更多的建立起這樣的同行人脈來獲取信息，包括為員工報銷請同行吃飯等聚會的消費。事實上，里德·霍夫曼所在的領英，以及此前的PayPal都通過員工人脈而發現過很多隱藏的商機信息。當然，這不是說要鼓勵員工去非法方式或其他不道德的方式去獲取人脈情報，正常方式的交流和信息獲取已足以有利于企業。
要讓對外發展聯盟關系變得可行，里德·霍夫曼為讀者支了幾招，首先是在雇傭員工時要有意篩查人脈背景，二是讓教會員工通過交談和社交媒體從人脈中發掘情報，三是鼓勵員工通過社交媒體展示自己建立起更強大的個人人脈。有趣的是，書中還介紹了領英、特斯拉、YouTube等多家由一批PayPal創始員工創辦的企業，所通行的投資企業同事聯絡網的經驗。企業同事聯絡網不僅要納入企業現職員工，還要包括大部分前任員工。這樣做不僅將可以提高企業錄用有經驗的前任員工的幾率，借助前任員工找到更多更好的人才，而且還將建立起真正意義上的企業技術、服務、產品評測的社交網絡。
