隨著中國經(jīng)濟(jì)的崛起，越來越多的中國企業(yè)在全球化的浪潮下走向國際。中國企業(yè)的跨境并購熱潮，背后的根源是原有經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式難以為繼，跨境并購成為穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)的一條捷徑。
中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，靠的是勞動(dòng)力、原材料和土地資源的推動(dòng)。如今，勞動(dòng)力成本大幅上升，已經(jīng)超過很多周邊鄰國和其他第三世界國家。對(duì)原材料資源的過度依賴導(dǎo)致環(huán)境快速惡化，發(fā)展不具可持續(xù)性。土地財(cái)政的杠桿撬到極限，土地資源耗竭。宏觀層面，中國經(jīng)濟(jì)面臨著結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型，不可避免地要從低附加值的勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)向技術(shù)驅(qū)動(dòng)型。微觀層面，不少行業(yè)、企業(yè)面臨競爭環(huán)境惡化、成本上升，企業(yè)經(jīng)營狀況大幅下滑。對(duì)技術(shù)、品牌、管理的大幅提升變成中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。技術(shù)和品牌從何而來？我們有不少富士康，但是少有三星，鮮有蘋果。沒有未雨綢繆，臨時(shí)抱佛腳必然難以奏效。在這個(gè)時(shí)候，眾多企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向國外市場，以此來獲取技術(shù)自主能力和品牌創(chuàng)造能力，也就順理成章。
在過去二三十年中，中國一直是資本輸入國。直到近兩年，隨著國力的增強(qiáng)，外匯儲(chǔ)備持續(xù)突破紀(jì)錄，中國開始悄悄地從資本輸入國向資本輸出國轉(zhuǎn)變。這不僅體現(xiàn)在國家層面各項(xiàng)對(duì)外戰(zhàn)略投資持續(xù)增加，也體現(xiàn)在民間資本驅(qū)動(dòng)的對(duì)外投資的金額增加，速度加快。民間資本驅(qū)動(dòng)型的收購從早期的資源類項(xiàng)目為主正逐步多元化，分別進(jìn)入了商業(yè)和住宅地產(chǎn)、新能源（風(fēng)場和太陽能電場）、農(nóng)業(yè)資源（養(yǎng)殖業(yè)為主要方向）和公用事業(yè)（如機(jī)場）等。當(dāng)然，民間資本驅(qū)動(dòng)型的對(duì)外投資的提速與近幾年的政策扶持密切相關(guān)，各級(jí)政府從改革開放初期以鼓勵(lì)外商直接投資作為主要政績到今天以鼓勵(lì)對(duì)外投資為風(fēng)向標(biāo)，隨之配套的是從發(fā)改委、國開行到各級(jí)地方政府的鼓勵(lì)措施。
過去，我們只有在新聞和教科書上看到世界500強(qiáng)公司在全球范圍大肆收購并借此完成擴(kuò)張與增長，現(xiàn)在我們也看到越來越多的中國公司開始學(xué)習(xí)并使用并購這一利器，以此來完成新一輪的增長。在過去的一年中，我們看到中國企業(yè)的并購很多是以追求企業(yè)增長為目的，也就是所謂增長策略（growth
strategy）的并購。
世界級(jí)大型公司，不管是傳統(tǒng)的通用電氣，還是現(xiàn)代的谷歌，每年都會(huì)有大量的收購，少則幾十個(gè)，多則上百個(gè)。這些收購表面上看各有不同，其實(shí)核心訴求基本一致，即維持和增加企業(yè)的核心競爭力。但是如何通過并購來增加企業(yè)的核心競爭力其實(shí)是一門相當(dāng)深的學(xué)問。
值得指出的是，即使在美國，并購交易的失敗率也高達(dá)50%。年輕的中國企業(yè)家在面對(duì)并購這一新戰(zhàn)場時(shí)，可能也會(huì)支付不菲的代價(jià)。
那么阻礙中國企業(yè)進(jìn)行成功交易的主要因素是什么呢？或者說，我們可能遇到的瓶頸是哪些呢？筆者認(rèn)為根源在于3個(gè)“M”。
第一個(gè)瓶頸的M是money，錢。收購要錢，錢從哪里來？很多企業(yè)有明顯的并購需求，能找到很好的協(xié)同效應(yīng)，也有不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)，但是沒有足夠資金去完成并購。錢是多數(shù)企業(yè)要解決的第一個(gè)問題。但也有一些企業(yè)在資金問題上面臨相反的問題：錢太多了。各級(jí)政府，從中央到地方都在鼓勵(lì)海外并購，政策性銀行、商業(yè)銀行都給出不同的項(xiàng)目貸款優(yōu)惠政策。有些企業(yè)恍惚感到錢太多了，不知道如何使用。這個(gè)時(shí)候要有清醒的認(rèn)識(shí)，思索錢是不是真的太多了，否則很容易陷入交易過度杠桿化的陷阱。很多美國公司在杠桿收購（LBO）這個(gè)問題上是吃過大苦頭的，中國企業(yè)要注意不要重蹈覆轍。值得警惕的是，一些中國企業(yè)的對(duì)外收購已經(jīng)表現(xiàn)出高度杠桿化的傾向。如果這個(gè)趨勢繼續(xù)，我們將來會(huì)為此付出代價(jià)的。
交易的資金是大錢，但是這個(gè)M指的不光是大錢，還有小錢。有些企業(yè)在收購上一擲千金，出手“闊氣”，但是在一些小錢的問題上卻斤斤計(jì)較，比如對(duì)專業(yè)機(jī)構(gòu)的聘請(qǐng)上。并購是個(gè)新課題，一些企業(yè)家在這個(gè)問題上延續(xù)他們當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)候的一貫做法，摸著石頭過河。但是并購這條河水是有點(diǎn)深的，若單純依靠摸著石頭過河，一不小心，可能就淹死了。
第二個(gè)瓶頸的M是manpower，人才。人才不僅包括并購交易本身需要的交易型人才，也包括收購?fù)瓿珊蟮恼纤枰墓芾砣瞬牛徊粌H包括企業(yè)內(nèi)部所儲(chǔ)備的人力資源，也包括外部團(tuán)隊(duì)的支持。近年來，國際大環(huán)境為中國企業(yè)的崛起創(chuàng)造了有利的條件，可謂占得了天時(shí)與地利，中國企業(yè)自身需要著重解決人和的問題。大多數(shù)企業(yè)到今天，都應(yīng)該明白人才是第一生產(chǎn)力，是核心競爭力，因此要以不同的、適合企業(yè)生存環(huán)境的方法來獲取和保有人才�；驁�(jiān)持自主培養(yǎng)，或斥巨資禮聘，總之是各顯神通，吸引人才，留住人才。
但是，中國企業(yè)在之前所遇到的所有“人”的問題，基本都在自己所熟悉的土壤、文化環(huán)境和法律環(huán)境中進(jìn)行。如今，跨境并購帶來的挑戰(zhàn)是在一個(gè)完全陌生的環(huán)境中解決“人”的問題。能否解決人的問題？如何解決人的問題？毫不夸張地講，這兩個(gè)問題基本上決定了交易和整合的成敗。有些企業(yè)一開始對(duì)人的問題認(rèn)識(shí)不足，貿(mào)然出擊，結(jié)果導(dǎo)致交易的失敗。更糟的是，交易完成了，但是沒有合適的人才去進(jìn)行整合和后續(xù)管理，失敗的代價(jià)更大。
第三個(gè)瓶頸的M是mindset，心態(tài)。這看上去是一個(gè)很務(wù)虛的話題，卻是很多企業(yè)家面臨的切切實(shí)實(shí)的巨大挑戰(zhàn)。今天，有能力進(jìn)行跨境收購的都是百里挑一，甚至千里挑一的成功企業(yè)家。突然有一天他們發(fā)現(xiàn)自己居然可以挑戰(zhàn)昔日的行業(yè)巨頭，并將其收入囊中，不難想象其自我膨脹和滿足感。在這個(gè)時(shí)候，能否平衡自我、擺正心態(tài)，平靜地對(duì)待所有的一切，是企業(yè)家面臨的終極挑戰(zhàn)。這一過程，不僅考驗(yàn)著企業(yè)家的經(jīng)營智慧、管理理念，更考驗(yàn)著他們的人生智慧。無論是體育運(yùn)動(dòng)、博弈游戲乃至戰(zhàn)爭或斗爭，頂級(jí)高手過招時(shí)，心態(tài)博弈尤為重要。《孫子兵法》說：“攻心為上，攻城為下�！泵鎸�(duì)新的戰(zhàn)場、新的對(duì)手，若因?yàn)檫^去的成功而傲慢且無視一切，驕兵必?cái) ?/P>
當(dāng)然，畏縮不前的心態(tài)也是不可取的。一些企業(yè)家守著一畝三分地，覺得小日子過得很舒坦，不想再進(jìn)取，不想冒任何風(fēng)險(xiǎn)。如果靜態(tài)地看，這種求安穩(wěn)的態(tài)度無可厚非。不幸的是，由于信息化和全球化的巨大影響，變化是這個(gè)時(shí)代的主旋律。企業(yè)要么順應(yīng)變化，勇往直前，要么就是退步和滅亡。筆者在很多時(shí)候會(huì)建議，如果不思進(jìn)取的話，索性就退出，這也許是保留一畝三分地的最好方法。
如果企業(yè)家有心要進(jìn)行跨境并購，那么這本書就是必讀的。這本書不是教科書，但卻是實(shí)戰(zhàn)寶典，是長期從事并購交易的專業(yè)人員的智慧和知識(shí)的分享。
沃特（中國）財(cái)務(wù)集團(tuán) CEO
