大數據時代，社交網絡時代，企業還需要制定戰略嗎？海量數據，多元而復雜的社交網絡信息，會讓很多企業筋疲力盡。北巖銀行前主席羅恩·桑德勒就感慨提到，“獲取、處理及展示信息的能力已經耗盡了人們對戰略思考的欲望，讓公司也深感疲憊”。還有一種帶有普遍性的觀點是，海量數據在大量產生，企業完全可以建立起連續數據分析的能力框架，對市場反應作出高效反應，因而不必再在戰略上投入太多精力。
實際上，早在工業經濟時代，“戰略無用論”就已經相當流行。雨果博斯（Hugo Boss
AG）CEO克里斯-迪特里希·拉爾斯曾說過，“目前為止，與戰略相關的書籍梳理可能已經超過了資本主義歷史上所開發出的合理且可施行的戰略總數”。可以說，戰略在企業界是最常被濫用和誤讀的詞匯。盡管如此，仍需指出的是，戰略可以為企業找到一個具有差異化且可創造價值的方向，強化資源分配，推動利益各方的目標得以兼顧實現。
從戰略的定義和作用來看，盡管而今的發展背景已經發生了很大改變，但戰略依然重要，并且，制定和執行戰略變得更難。1987年起連續為世界多家500強公司服務的歐洲著名戰略咨詢公司OC&C
Strategy
Consulants的創始人克里斯·奧拉姆圍繞新背景下，企業家應當如何看待、制定和執行戰略的問題，遍訪歐洲多個國家、美國、中國的頂級企業領導者，受訪者中包括可口可樂公司的約翰·布洛克、吉百利史威士的道格·達夫、海爾集團的張瑞敏等。克里斯?奧拉姆根據與116位頂級商業領袖的采訪交流成果，結合戰略規劃的理論與實踐，寫成了《化戰略為執行：116位全球商業領袖助您的戰略行之有效》一書。
這本書首先討論了而今戰略開發越來越難的原因。首當其沖的原因是全球化，特別是新興市場國家的企業及金融機構、非政府組織開始在全球經濟環境中扮演主角，這極大的增強了商業的不確定性。其他原因包括科技變化、網絡崛起、社交媒體時代實時化的信息傳遞速度、更趨嚴厲和嚴密的監管法規（特別是在2008年美國金融危機及之后的歐債危機之后，全球各主要經濟體都出臺了趨嚴的監管法規）、越來越難吸引并留住人才（有價值的人才更原因去扮演一個創客）、可持續性與企業盈利指標的沖突。多方面的原因使得戰略開發不得不考慮到更多變量因素，就像3M公司前CEO喬治·巴克利所說的那樣，“在戰略上要下工夫，不能指望在納米比亞海灘悠閑散步時就能在沙子里找到鉆石”。
克里斯·奧拉姆根據遍訪商業領袖的討論成果，就戰略開發提出的重要建議是，仍需高管團隊打頭陣。理由在于，盡管數據在成倍甚至更為海量的增加，但見解獨到的洞察結果卻顯得更為稀缺，要將海量信息中的有價值成果提取出來。當然，討論和生成戰略，應當納入不同層級的員工參與，但必須合理的設定參與形式，既保證新生代員工對戰略知情，又能夠讓那些對戰略感興趣的員工積極順暢的貢獻自己的智慧。高管團隊在戰略開發中的另一項作用在于，要能夠調處較大的戰略討論分歧，及時總結共識。
在談到戰略執行時，這本書提出的觀點是，要確保企業家、高管團隊經常性的進行自我審視，檢查自己是否對員工這一最為稀缺的戰略資源給予了平等的尊敬。只有在尊敬員工前提下，才可能讓戰略獲得員工的重視。企業需要通過高管團隊向員工隊伍進行投資，建立起彼此信任，從員工發展出一部分忠實的戰略追隨者，這將有利于向其他持中立甚至懷疑態度的員工作出解釋。這本書第9章更指出，任何戰略在推行前，高管團隊都必須盡可能下沉到企業一線，接觸員工，或以客戶身份體驗本公司的產品、服務。
戰略執行看上去相當容易，這也因此釀成了最為常見的戰略執行錯誤：過度短期績效主義。從公司CEO到員工，很難避免短期績效壓力的驅動，從中找出理由，輕而易舉的突破戰略方向，或者目標限制。英國著名零售商瑪莎百貨就曾在1990年代陷入過這樣的戰略執行錯誤，過度看重短期銷售收入，而忽略了顧客對銷售設施的預期在不斷提高，更沒有果斷擁抱電子商務，這使得瑪莎百貨在此后的十年內遭遇困境。戰略執行錯誤還包括，拘泥于戰略表述，忽略外部趨勢；因當前的成功而過度自信；沒有回應市場中的結構變化；不能在戰略執行中培養與員工之間的信任，相反卻讓員工擔憂公司急功近利。書中也對應各種常見的戰略執行錯誤，提供了破解方案。書作者以亞馬遜為例說明，企業完全可能擺脫短期績效主義的束縛，圍繞長期預期穩步發展。
在變化層出不窮的今天，有關戰略，有兩種錯誤做法需要引起企業家的警惕，一是被穩定的表象所蒙蔽，產生錯誤的安全感，不愿在戰略執行中進行任何有效調整；二是認定戰略無用，迷信實時數據分析和反應能力，“走一步看一步”。
