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作者：李鴻谷
出版：中信出版社 |
聯想自2011年起便成為全球第二大個人電腦生產商。2013至2014財年，聯想集團營收387億美元，增長14.3%；全年凈利潤8.17億美元，增長28.7%。而在三十多年前，初成立的聯想（前身）只是中科院下面一個僅靠代理國外電腦營生、僅有一間十來平方米辦公室、員工屈指可數的小銷售公司。同每個跨國公司一樣，聯想的成長道路曲折而富有傳奇色彩。為了寫聯想的成長與蛻變故事，《三聯生活周刊》執行主編李鴻谷跟蹤多年，采訪了柳傳志、楊元慶、IBM前CEO彭明盛等業界領袖及數十位聯想高管。堪稱中國企業全球化“教科書”的聯想，其快速成長、一次次化危為機到底憑借什么？是人才？不完全對，這一點許多企業都有；是領導高瞻遠矚？也不盡對，要不聯想也不會遇到那么多挫折。比較起來，無論是跨越式發展還是戰勝挫折，聯想總能找到對手難以比肩的特殊優勢，并將優勢迅速轉化為競爭的勝勢，這或是聯想屢經挫折而不撓的重要原因之一。
讓渠道一定贏，聯想的起家優勢
1984年2月，剛跨入不惑之年的柳傳志帶領10名技術人員，用20萬元人民幣啟動資金，創建了聯想公司前身——中國科學院計算技術研究所新技術發展公司。此時的聯想，一無核心技術；二無專業化的科研隊伍；三無廠房和產業，唯一能有所作為的便是貿易與代理。
創業初期，柳傳志必須一邊設法打通關節，取得電腦進口貿易許可，一邊肩負一線推銷員角色，踩著自行車，走街串巷，慢慢建立了自己的客戶群體。正因有了一線銷售的寶貴經歷，所以聯想對渠道建設的認識特別深刻。聯想后來提出的口號是“讓渠道一定贏”，在他們看來，只有代理商有錢可賺，聯想才能從竭盡所能的代理商那里收獲利益。至2000年，聯想建起自己的“短鏈”銷售模式——“一個省有若干分銷商，他們之下只能有一層，即直接賣貨的經銷商”。
然而，接下來的2001年，納斯達克泡沫破滅。恰在這年，中國加入世貿組織，這對長期被排斥在國際市場體系之外的中國是天大的好事，但對長期靠貿易與代理發展的聯想而言，優勢盡失，必將與國際電腦巨頭短兵相接，比如在直銷方面赫赫有名的戴爾。自2001年起，聯想連續三年未完成銷售增長目標。將生產線搬進中國不久的戴爾則如日中天。渠道向來是聯想的強項，戴爾挑戰的其實就是聯想的渠道模式。戴爾的爆發式增長仰賴的是其直銷模式，即生產直接面對客戶。聯想能否絕地反擊，就看能否重新站穩腳跟，改造渠道，重塑優勢了。
市場上的許多道理不高深，只是常被表象所掩蓋，以致原來淺顯易懂的道理被現象所誤導。如果一個企業沒有優勢，當然得設法去打造優勢，但優勢也不會一成不變，如果只吃老本，遲早會被淘汰。常見這樣一些現象，一旦遇到強力競爭，許多企業選擇的是山寨對手或直接挖墻腳。在世界日益變平的時代，這些將智力競爭轉化為“宮內斗”的做法，在利潤迅速攤薄過程中要么與競爭對手同歸于盡，要么自取滅亡。
聯想沒有東施效顰，也沒去挖對方的墻角，而是參考戴爾的直銷模式，適當改造自身的“短鏈”——營銷模式。聯想將客戶群細分為兩類：一類是沿用傳統銷售模式的分散客戶；一類是類似于戴爾直銷模式的大客戶。前一模式并無多大改變，關鍵在于聯想遴選出來的兩萬個大客戶，因為大客戶也是利潤大戶。當代理商為爭奪大額戶與聯想本部銷售隊伍劍拔弩張時，聯想沒有袒護自身利益，而是將大客戶全部交“由經銷商自己進攻”，聯想“協助代理”。扶上馬后再送一程，為進一步幫助分銷商排解困難，聯想建立了“信譽金制度”，即“代理商作為聯想的合作伙伴，如果成長過程中出現資金短缺，聯想會資助他們”。
老子曾曰，欲先取之必先予之�！坝琛北闶恰叭 �，相對于生產商，渠道往往更為弱勢，如果對渠道不能給予足夠信任，不愿給予更多支援，僅靠渠道的單槍匹馬，到頭來吃虧的還是企業。新構建的渠道模式猶如一劑良藥，聯想銷售業績很快實現逆轉，并于2004年成功超越了戴爾。
臨難能自適應，發展才有優勢
順應企業發展規律，這是任何一家致力于長足發展企業的必然要求，聯想自不例外。在屢次遭遇嚴重困境時，聯想均會在復盤過程中努力研判癥結所在，一旦認定便立馬行動。2004年以來，聯想實現了多次跨越性發展：兼并IBM
PC、成為北京奧運會贊助商、收購IBM的System x等服務器資產以及Blade Network
Technology等系統網絡資產、收購摩托羅拉移動智能手機業務……因為不愿吃老本，聯想“愛折騰”。楊元慶比喻聯想的“愛折騰”是“在高速行駛的列車上給它換輪子”，既要確保安全還不能減速。
為了實現楊元慶所說的能折騰標準，學習必不可少�！俺浴钡鬒BM
PC后，聯想第一時間宣布英語為公司官方語言，當時包括楊元慶在內的諸多高管盡管曾是學霸，但英語水平一樣磕磕巴巴。英語是聯想國際化的基本功，唯有苦練，毫無捷徑可走。其實除了語言，聯想的學習內容無所不包，但絕非山寨，而是針對市場變化，消化、吸收再創造。
學習有很多種，有些人理論知識很豐富，但無法轉化為工作能力，有的人很有能力但無法同不斷變化的現實結合起來，也就是我們常說的融會貫通�？焖侔l展的聯想不斷遭遇新難題，許多問題還是國際化的，也是聯想歷史上聞所未聞的。所以，聯想只有不斷適應，在學習中努力探尋企業發展的路數。
在聯想看來，面對新的目標任務，不太可能有什么完整的“頂層設計”，有的只是各自根據任務變化的及時調整。也因此，適應英語官方語言后，聯想逐漸適應了美國市場環境，還有美式思維，適應了國際奧委會的工作流程，適應了東南亞、歐洲等地的社會文化。聯想的自適應能力并非表現在自上而下的單向通道�！霸诼撓耄l離市場近，誰就是指揮官。雖然集團有上下級結構，但到了類似談判及設施測試的關鍵時刻，最前方的人擁有的權力最大�！卑堰@句話稍加解讀或是，誰最能適應一線市場，誰就最有話語權。
雙拳戰略，優勢博弈造就勝算
聯想進攻與防守的“雙拳戰略”久負盛名，即左手防守，右守進攻，進可攻，退可守。防守無須囤積過多資源，原因就在于防守的往往是自己的傳統優勢。進攻則不一樣，能否攻得下，往往取決于兵力和裝備包括臨場指揮是否居于優勢地位，優勢越大，勝算越高，當然進攻投入大，風險也大。
“雙拳戰略”也可視為非均衡式發展。企業發展如排兵布陣，差別化配置的優點就在于，能集中最為優勢的資源，達成意想不到的突破效果。這就好比，聯想在國內經營多年，暫無對其構成威脅的對手，而聯想在歐洲等高利潤市場急需打開市場局面。聯想“雙拳戰略”的最大意義在于，在進攻高風險和結果尚不可預測時，能憑借穩固防守，確保企業最為基本的收益。防守是聯想出發進攻的“大本營”，必須是資金、技術、裝備、智力的集散地，同時也是既有成熟業務和基本利潤的保證。憑“防守”端，聯想雖不一定有太多上升空間，但可以進一步筑牢陣地，避免自身城門失火。相比而言，“進攻”端雖然具有挑戰性和一定的風險，但利潤往往與風險值成正比。這意味，“進攻”所取得的業績，可能為聯想創造更為豐厚的利潤。
聯想的“雙拳戰略”既有地域上的，比如聯想的許多產品在華語地區占有較大優勢，但在歐洲市場還有待大力開發；也有行業性質的，比如聯想做電腦三十多年，PC做到了全球第二位，而涉足不久的農業仍處探索階段；還有以產品性能區分的，比如用“Lenovo品牌贏取低端和主流的傳統市場，維持市場份額，Think品牌則瞄準高端市場，維持高利潤”等等。
聯想的發展之道昭示國人，任何一家企業，有多大發展取決于擁有多大優勢。優勢并非天生的，也不可能是企業的常青樹�；蛘哒f，一個企業的優勢能否常青，取決于該企業能否在不斷變化的社會中不斷學習、調整，不斷更新優勢庫存，努力使優勢增值。
