經常炒股的朋友肯定會聽過“博傻理論”。這個理論認為，很多投資者不在乎股票有沒有價值、價格是否已陷入不理性，而只看這個市場、這支股票是否繼續“瘋”下去，找到更傻的人以更高價格接盤。
移動互聯網時代毫無疑問沖擊了傳統的買賣方式，創造了新的模式，影響甚至重塑著消費者的購物行為和心理特征。對于零售企業來說，傳統的銷售方式、推銷和廣告技巧、客戶服務理念都會變得更趨低效——相反，如果能夠切實的整合線上線下資源，改善消費者線上線下不同方式的購買體驗，讓支付、配送、定制變得更為便利；提高服務水平，立足社交網絡開展粉絲營銷，增強消費者的滿意度及忠誠度，繼而提高消費者的回頭購買率，就更可能提高企業的競爭力，創造更為豐厚的營收。
這種被稱為新型的全渠道零售模式，與粉絲營銷或者叫做口碑營銷模式的相加，就是未來商業的全部了嗎？目前很多企業成功的應用上述兩套模式，靈活驅動各類社交網絡強化傳播，試圖引領各種新的消費理念和生活方式，最終實現管理消費者的需求。迄今為止，這些企業創造了非常豐厚的銷售收入，積累了相當一批所謂的“死忠”，也因此帶來了一個悖論：
如果說這些企業真的非常重視消費者口碑，那么就該及時回應并解決產品的設計和制造缺陷及其他質量問題，但事實上卻是企業似乎只愿意“報喜不報憂”。社交網絡上的吐槽聲音除非發自名人，或是預估將帶來較大影響的活躍分子（這完全可以通過數據分析工具而得出較為精準的預判），否則更可能被企業“拉黑”了事。只要企業的業務規模和“死忠”數量超過一定層級，那么，即便是企業判斷出錯，一些并非名人或活躍分子發出的吐槽，經網絡和媒體傳播，短時間來看，企業也不會為其傲慢的姿態付出太大的代價，一個促銷活動似乎就能將前面的吐糟帶來的不良影響悉數屏蔽掉。實在不行，嗯，還可以刪帖嘛……
口碑，如果影響力不夠，在口碑營銷時代，就沒有那么重要。國內手機企業、快時尚服裝企業、熱衷炒作“互聯網+”的餐飲企業，等等，顯然很清楚這一點。網絡時代、移動互聯網時代，消費者的確可能在很多問題上實現獨立思考，對于企業的傳統營銷、傳播、廣告方式不太買賬，但在更多時候會成為不理性的跟隨者，無法控制沖動消費行為，愿意為概念埋單、為美女經理埋單、為萌寵創業者埋單、為一個不成熟的創意設計埋單、為一樁漏洞百出的情懷埋單，并且為了掩飾不理智的購買行為，還會自行強化對于部分品牌企業的忠誠度，以免被其他人看成是傻瓜。非但如此，這樣的消費者還會攻擊跟自己購買行為不一致的其他人。而這就叫做新型的“博傻”。
企業會因為大量的傻瓜消費者（或者叫做博傻型消費者）賺到很多錢，通過全渠道零售模式和粉絲營銷模式的結合，把性價比相當之低的產品或服務兜售給消費者，還不斷加速產品或服務的升級換代，讓消費者從錢包里掏出更多錢。這必然帶來大量的效仿者，還會攤薄任何一家企業所可能從傻瓜消費者那里弄到的份額。凱文·凱利1998年在《新經濟，新規則》一書中提出的重要規則是“回報遞增：勝利連著勝利”，問題是，單靠更早加入全渠道和愚人式的粉絲營銷建立起的優勢，是相當脆弱的，如同美人嬌顏，必然要被后來人拍在沙灘上，不情愿的遲暮退場。
實際上，全渠道零售模式在國內，被一批先行企業執行轉化中變得簡陋扭曲——這不是為了滿足適應不同消費需求特別是個性化定制需求，而是采用拿來主義，從創意到技術再到設計各環節無所不抄，引入了造星方式來包裝品牌、企業家和所謂的價值主張，價值創造變得不再重要。
這種扭曲的模式，只能導致一個結果，即中國消費者最終將對國內的快時尚、手機、餐飲等行業的企業變得全面失望。這將成為定制時代、移動互聯時代、粉絲經濟時代的最大笑話。
當然，仍將有行業、企業借助全渠道零售模式，實現健康增長或轉型。中信出版社新近出版的《零售4.0時代》向讀者深入解析了這一模式。互聯網思維其實就是以消費者為中心，為之提供便利，為之提供更好更具人性化的產品、服務和體驗（即創造價值），而不僅僅是為之提供一點可以成為精神慰藉的噱頭或情懷。在互聯網時代，消費者獲得的體驗，還包括參與體驗，而這里提到的參與也絕非只是誘惑消費者掏出更多銀子的營銷花招。
書中第二章指出，隨著移動智能終端設備的普及、無線網絡的全面覆蓋，以及移動支付技術等關鍵技術的成熟，全渠道、全天候、全頻道購物已經成為一批消費者的生活方式（即所謂全渠道、全天候、全頻道消費者）。并且在更多消費者之中，面臨的購物選擇也空前豐富，各類渠道可以起到相互參照、驗證的作用。可以肯定的是，全渠道、全天候、全頻道消費者的出現，對于其他消費者的購物行為會產生示范效應，特別是在企業有意放大前者的存在和行為方式的情況下。
總體來說，目前的全渠道、全天候、全頻道消費者，數量上還只是很少一批，而消費者的個性化需求更多情況下是“偽”個性化、“真”跟隨性需求，但在未來，更趨異質性的個性化需求將全面出現，這無疑將全方面挑戰現有很多企業的體系能力。
書中第四章談到，傳統零售企業而今面臨轉型之困，無論是切入成熟的電商平臺，還是自建電商渠道，都很難避免很高的短期投入成本，難以保證效益回報。書作者分析指出，轉型整合之難，核心問題在于傳統零售企業未能融合線上線下渠道，從而未能帶給以全渠道、全天候、全頻道消費者以預期體驗，相反卻很可能忽略了傳統渠道的顧客。書作者給出美國零售企業的轉型策略，指出應“圍繞消費者在購物過程中的最自然狀態為消費者提供極致的購買體驗”，實現線上線下商品通、價格通、支付通、供應鏈系統通、促銷通、會員通、利益通。
利用大數據分析消費者特征，改善其體驗，實現個性化精準推送信息，預測未來趨勢，并監測和防范品牌危機，應對競爭對手，這些已經是國內不在少數的零售企業、互聯網企業嫻熟掌握的方法。但數據采集的范圍、數量及采集分析質量，影響著上述目的的實現，企業應當更為積極的引進或開發類似于蘋果公司的iBeacon（藍牙追蹤器）等工具來改善現有工作；并且，過去數據所可能提供的預測、預估意義是很有限的，根據數據得出的需求分析跟實際需求的差異也相當明顯，企業仍需在產品開發、營銷方案策劃、零售方式等多方面推陳出新，承擔必要的創新試錯風險，才能在競爭中占據主動。
