省級農村信用社聯合社（下稱省聯社）對農村金融系統的干預，絕非鮮事。就在最近，江蘇省聯社還以一紙公文繞開董事會，直接對某幾家農商行的高管進行調度。
借用一名農商行法務人員的話：農信系統的經營管理體制，是我國金融生態圈中獨樹一幟的奇葩。
事實上關于省聯社改革的討論從未間斷，只是在銀行上市進程或步入快車道、利率市場化漸近、混業化經營格局等綜合因素的疊加下，省聯社的轉型顯得尤為迫切。
人事干預頻起
因歷史沿革而依舊帶著濃厚行政管理烙印的省聯社，并沒有因為其轄下成員的法人化轉制而淡出對農信系統（農信社、農合行、農商行）人事、財務、業務、戰略各層面的干預。這一次的對象，是已向證監會遞交上市材料的吳江農商行。
記者了解到，今年春節前，江蘇省聯社擬把昆山農商行的董事長調至吳江農商行任董事長，吳江農商行董事長降至昆山農商行任行長，昆山農商行行長升任該行董事長。
“非常突然，什么招呼都沒打，直接發文。吳江那邊的董事會都懵掉了”，一位知情人士告訴記者。
此舉遭到了吳江農商行董事會和當地政府的激烈反對，最后未能成行。當事行對此并不愿多談，只用一句“我們的董事長并沒有變動”來帶過。然而暗潮之下，不乏圈內人對此“打抱不平”。
“不管出于什么考慮，整個程序是不對的。任命、豁免高管都是要開董事會，你不能繞過人家說換就換。有時候省聯社不會直接調，會提名，但這也是不對的，你省聯社憑什么直接提名董事？”某江蘇地區農商行人士直言。
這絕非孤例。此前，江蘇省聯社亦試圖直接空降一名行長到江南農商行，同樣遭到該行董事會反對，后者轉而內部提拔了一位高管任行長。
記者掌握的情況是，由江蘇南部常州地區幾家聯社合并而來的江南農商銀行，比較強勢，自主性很強。但不是所有人皆有這般強勢，在蘇北，很多農商行的董事長和行長經常被平調，連云港農商行就曾有過類似境遇。
除了高管任免，省聯社還會介入農信社的普通崗位招聘。此外，一如前文所述，省聯社對農商行、農信社的干預還涉及財務、業務、甚至戰略層面。記者了解到，省聯社會設定農信社、農商行的高管薪酬上限、各崗位薪資區間；設定貸款規模；發放大額貸款、聯保貸款時，農信社、農商行要向省聯社報備，但出了問題，損失完全由法人社自身承擔；在一些地區，如江蘇，省聯社還牽頭統一印制貸記卡，并且指導法人社開發新產品。
總而言之，法人社在經營、管理上均受到省聯社諸多掣肘。
“省聯社的‘黨管干部’思維很濃，還是把自己放在一個行政管理級機構的位置上。其實在我們這種經濟較發達、法人社制度也已經上軌道的地區，省聯社應該轉成服務型機構”，上述農商行人士直言。
省聯社亟待轉型
關于省聯社轉型的討論由來已久，這次不過是老話題架了個新由頭。理順其目前在各地農信系統所處的地位，大概有四種模式。
統一法人模式：將區域內農村信用社統一法人，并組建股份制農村商業銀行。這種結構目前只存在于直轄市，北京、上海、天津、重慶等都是這一模式，一開始就沒有設置省聯社。在此模式下，大一統的農商行作為一家獨立法人，有完善的公司治理結構，自主經營，自負盈虧，與其他商業銀行沒有本質區別。
省聯社-縣級聯社二元體制：這是目前絕大多數地方農信系統所采用的模式。在此模式下，各縣級聯社作為獨立法人，共同出資成立省聯社，省聯社不作為經營實體，僅承擔管理、指導、協調、服務職能。但這樣的模式下，也引出了上文所述的一切省聯社對法人社的過度干預。
雙頭管理模型：目前有兩個地區采取這種雙頭模型，一是深圳，深圳農商行不歸廣東省聯社管轄，自行其是；二是天津，天津濱海農商銀行也不歸天津農商行管轄，甚至前者比后者成立得還早。出現雙頭模型的兩地，在全國有其獨特的政治經濟地位，其他地區難以效仿。
省聯社整體轉型為農商行或聯合行：整體轉型為農商行，目前唯一的例子是黃河農商銀行，其前身為寧夏自治區聯社，2008年帶著直屬的銀川聯社轉型。黃河農商既是一個獨立法人實體，又通過控股的方式對下面19家縣級法人社承擔管理職能；還有一個是某些業內人士提出的借鑒荷蘭合作銀行的模式，在省聯社基礎上，聯合區域內其他農商行，組建聯合銀行，變成典型的混合所有制股權結構。
“直轄市之所以能取消省聯社做成大一統，因為直轄市層級高、區域小、市里對下面區縣的控制力更強；其他省區的農信改革，沒有足夠龐大的資金從各縣級聯社股東手中收購足夠多的股份、沒有足夠強勢的政治力量平衡各派利益，是很難的。”社科院金融研究所銀行研究室主任曾剛告訴記者。
言下之意是，統一法人模式并不具有普遍意義。目前呼聲較高的是模式四。
“還有一種是省聯社逐步淡出管理，變成全省農信系統的服務中心，為成員行社在資金清算、財務審計、信息科技、渠道合作、產品推廣等方面提供更有效的平臺服務和支撐”，曾剛說。
這與前述江蘇區農商行人士的看法不謀而合。事實上這也代表了相當一部分法人社在面臨新形勢的心聲：對一些已經改制成功的農商行和在一些市場化發達地區，省聯社應該往服務化轉型。
省聯社的改革，應實質性地提上快車道了。
