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畢馬威日前發布報告指出，銀行系科技子公司的“成立潮”正在來臨，銀行設立獨立的金融科技子公司將是大勢所趨。然而，新成立的科技子公司普遍缺少獨立業務運營管理的理念和經驗，短期內依舊較大程度延續傳統IT部門管理形態，企業內部對運營管理模式變革持消極或觀望態度，銀行科技公司當前正面臨業務運營模式變革等一系列問題和挑戰。
報告指出，建設銀行、興業銀行、平安銀行、招商銀行、光大銀行及民生銀行等最近幾年相繼設立了銀行系金融科技子公司，利用科技激發傳統銀行的更多活力，在銀行經營理念和管理思維方面做出更多貢獻，推動銀行不斷創新。
畢馬威中國信息技術咨詢合伙人黃灝在接受《經濟參考報》記者采訪時表示，在一些中小銀行與外部金融科技公司進行合作的同時，大型國有銀行和股份制銀行更多地利用自身品牌優勢、豐富的金融業務場景和自身豐厚的科技資源及能力來設立金融科技子公司。
黃灝表示，與和外部機構進行合作的方式相比，大型金融機構選擇自己設立金融科技子公司有一些明顯優勢，如自身設立科技子公司能夠更有效地吸引人才，能夠幫助整個集團創立科技品牌，在市場化機制下能夠更有效地進行創新孵化并把科技成果進行轉化，對科技成果的自主可控水平更高。
“大型金融機構的金融科技子公司還可通過科技能力輸出的方式來構建科技服務平臺，在平臺上匯聚同業和中小金融機構來開展相關業務。”畢馬威中國信息技術咨詢總監柳曉光介紹，南京銀行和阿里云、螞蟻金服共同打造的南京銀行“鑫云+”互金開放平臺以及平安金融壹賬通推動的中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟都是這方面的代表。黃灝表示，在這一模式下，自身科技能力和經驗相對較弱的中小銀行可以借助行業賦能者的能力來加快業務創新步伐，而大銀行則可以利用這一平臺來提升自身品牌，對于雙方而言是互利共贏。
柳曉光表示，大部分銀行的金融科技子公司脫胎于銀行自身的IT部門，而在從銀行的內部職能部門向一家真正的子公司轉變的過程中，銀行科技公司正面臨業務運營模式變革等一系列問題和挑戰。“建立金融科技子公司之后，總行和集團給予其更為靈活的機制和資源保障，所以希望它不僅只是一個傳統的成本中心，而是希望其通過自身能力的擴充和市場化探索，逐步轉變成一個面向外部市場的、對外賦能的利潤中心，實現創收。使命和定位的變化，意味著其在轉型過程中面臨難點。”柳曉光說，這種轉型既要快也要有專業的方法，簡單來說，銀行科技子公司應前瞻性地以專業科技服務的“乙方”視角去重塑自身的業務和運營模式，要逐步改變過去服務單一客戶、沒有市場競爭的大環境下相對粗放的業務模式，在運營效能提升以及內部管理精益化上做工作。
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