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2017年以來，寧夏積極推進區屬國有企業混合所有制改革，分層分類有序發展混合所有制經濟。記者調研發現，寧夏實行混改的4家國企混改模式各有不同，但它們均具有輕資產、業態新、充分參與市場競爭等特點，發展前景較好。受訪企業普遍認為，國企混改不是“甩包袱”“等拯救”，而須在聚焦主業、做強自身上下功夫，持續提升自身實力，并不斷轉變發展思路，為混改打下堅實基礎。
“因企制宜”選準混改模式
2017年以來，寧夏按照“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”的原則，宜控則控、宜參則參地推進區屬二級及以下國企混改。目前，寧夏國企混改主要分為增資擴股、產權轉讓兩種模式，以引入戰略投資者為主。其中，增資擴股模式主要分為民營資本增資和國有資本增資，有利于擴大企業規模，為企業發展注入“新鮮血液”。
民營資本增資。作為寧夏首家混合所有制改革試點企業，2017年，寧夏德坤環保科技實業集團與寧夏然爾特實業集團簽訂增資協議，引入資金1.16億元，混改后，德坤母公司寧夏建投集團占股51%，然爾特占股49%。此舉在擴大企業規模的同時，將民營企業的機制活力嫁接到國企。
“混改后，民營企業可以借國企的資源更好地開拓市場，提升自身美譽度。此外，德坤的優勢在危廢和醫療廢物處置，然爾特的優勢在固廢處置，混改實現了兩者的業務板塊互補。”寧夏德坤環保科技實業集團總經理趙齊全說。
國有資本增資。前不久，寧夏公路工程咨詢有限公司與央企中交基礎設施養護集團簽訂增資協議，中交基礎設施養護集團出資8500多萬元，持有公司51%的股份，著手建立以投資者為主導的現代化企業管理模式。寧夏公路工程咨詢有限公司總經理吳江說，這對于他們公司轉型發展具有重要意義。寧夏目前公路建設已基本飽和，公司業務資質偏低，市場份額萎縮，通過混改引入全國公路養護領域的領軍企業，不僅可以填補寧夏公路養護的空白，也為企業轉型、擴大市場奠定了基礎。
此外，員工持股也是增資擴股的一種方式。2018年，寧夏絲路風情旅游網絡股份有限公司29名員工出資310多萬元，持有公司14.56%的股份，并成立持股平臺，選出執行合伙人行使股東權力。公司員工張大偉說，員工持股增強了員工對公司的認同感，有利于公司人才隊伍穩定。
以產權轉讓將國企“外嫁”。今年年初，國信招標集團出資1900多萬元收購寧夏國際招標咨詢集團66%的股份，寧夏國際招標咨詢集團母公司寧夏國有資本運營集團占股34%。此次混改既確保寧夏國際招標咨詢集團的國有資產保值增值，也為其完善現代企業制度、健全法人治理體系、促進轉換經營機制注入了活力。
混改國企多為“績優股”
國企混改能否順利推進與企業自身實力密切相關，可以說，國企混改是檢驗國企實力的“試金石”。寧夏目前進行混改的4家企業都是具有輕資產、充分參與市場競爭、發展前景好等特點的優質企業。
輕資產、低負債、歷史包袱少。寧夏實行混改的企業大多為輕資產型，企業專業性強、固定資產投入較少、資產負債率較低、歷史遺留問題較少。如提供招標代理、國際招標項目咨詢等服務的寧夏國際招標咨詢集團便是典型的輕資產公司，企業無負債、無擔保、沒有歷史包袱，這些是其引入戰略投資者的先決條件。
國信招標集團高級副總裁胡劍說，寧夏國際招標咨詢集團是無債務、具有自身優勢的公司。借助這次混改，國信招標集團完成了在全國各省區市的布局，他們對混改后企業的發展很有信心。
具有盈利能力，發展前景較好。寧夏4家已混改國企均具有盈利能力，并涉及互聯網、環保等新興產業，企業發展前景較好。如寧夏絲路風情旅游網絡股份有限公司自2016年成立以來，年營業額快速增長，在互聯網公司成立初期普遍“燒錢”的階段還能略有盈利。公司副總經理王對芳說，現在旅游業發展迅速，尤其近年來寧夏大力推廣全域旅游，行業發展前景非常好。
充分參與市場競爭。參與市場競爭對于企業適應市場環境、提升自身競爭力大有裨益，也增強了部分國企的危機意識，使企業在市場競爭中不斷謀求發展。以寧夏德坤環保科技實業集團為例，2004年公司成立之初，主要完成政府交辦的任務，不僅不盈利還需要政府補貼。在充分參與市場競爭后，企業迅速壯大，年營業收入超過6000萬元，成為寧夏環保領域的龍頭企業。
參與市場競爭也增強了國企的危急意識，強化了它們對混改的認同。吳江對此感觸頗深，他說，在激烈的市場競爭下，企業不轉型業績就會逐年下滑。到那時，競爭對手就會上門“挖人”，企業也將陷入發展的“死循環”。“國企混改引入‘新鮮血液’讓企業看到了轉型和發展的希望，國企混改應提前布局，越早進行越好。”吳江說。
混改須提升自身硬實力
目前，雖然部分企業混改已經取得了積極成效，但整體來看寧夏國企混改還有待進一步深入推進。一方面由于部分企業實力弱、吸引力不足，想要混改“沒人接”，另一方面少數國企不愿將“蛋糕”拱手相讓而“不想改”。受訪企業負責人普遍認為，國企混改應以聚焦主業、做強自身為前提，不斷轉變發展思路，為企業謀求更大的發展空間。
首先，聚焦主業，增強自身“硬實力”。吳江等人認為，國企混改要順利推進，提升企業自身實力是關鍵。國企需要不斷尋找主業、聚焦主業，并在充分參與市場競爭的“錘煉”中不斷增強自身硬實力和影響力，從而在國企混改中贏得主動權。
部分受訪對象擔心，國企混改在進場交易中若被出價高、主業差距較大的企業摘牌，對混改后企業的長遠發展不利。他們認為，國企混改應選擇與自身主業相同或相近的企業“聯姻”，避免企業主業因混改受到干擾。
其次，鼓勵國企轉變思想觀念，積極投身混改。寧夏國資委相關負責人表示，國有企業不能抱殘守缺，要充分認識到國企混改對企業發展的積極作用，通過混改更加充分地參與市場競爭、完善法人治理結構。尤其要解放國企管理層的思想，幫助他們補齊“本領短板”，化解他們的混改顧慮。
最后，為國企混改創造寬松的外部環境。目前，寧夏國企混改仍處于“摸著石頭過河”的探索階段，國企混改后，新的運營管理模式、企業文化等都需要在磨合中逐漸建立。部分受訪對象認為，應針對混改后企業面臨的現實挑戰，在績效考核等方面適當出臺扶持政策，推動國企混改穩步有序進行。
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