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從“丑小鴨”到“白天鵝” 　　零售銀行的華麗轉身 　　信息技術賦予了零售銀行業務更多生機、活力和靈氣。在下一個發展階段，零售銀行業務將實現從“丑小鴨”到“白天鵝”的逆襲，由邊緣化的配角成長為長袖善舞的主角。這是商業銀行未來發展的另一趨勢。 　　零售業務的概念來自于商業領域，指直接面對最終消費者的業務類型，也可映射到商業銀行領域，指代針對個人客戶的銀行業務，比如銀行卡、個人消費信貸、投資理財、教育金融等。實際上，業內對零售銀行業務的范疇界定有多重標準。我個人理解的零售銀行業務至少應該包括以下幾個特征：第一，客戶對象以個人客戶為主；第二，交易發起分散化；第三，交易規模相對較小。也正是基于這三個特征，零售銀行業務的費用成本要比批發銀行高，而客戶的流動性卻比批發銀行強，當然，其風險相對也比較低。 　　零售銀行業務在西方起步較早。大約在第二次世界大戰之后，商業銀行為了應對同業競爭的不斷加劇逐步發展起零售銀行業務來。今天，零售銀行業務已經成為國外商業銀行獲取利潤的關鍵渠道。它不但為銀行家帶來豐厚利潤，更以其相對較低的風險成為西方銀行家抵御衰退周期的重要武器。聚焦經營零售業務的零售銀行在西方并不少見。比如美國的富通銀行（FORTIS BANK）從一個小小的社區銀行起步，靠發展零售業務不斷壯大，由于盈利能力和抗風險能力突出，在經歷了2008年美國金融風暴的洗禮之后，一舉躋身成為美國第四大銀行。 　　然而，零售銀行業務在國內卻還處于初長成階段，位于銀行業務體系中相對邊緣化的地帶，原屬于不折不扣的“丑小鴨”。造成這一現象的原因來自幾個方面。 　　首先，起步不久的國內零售銀行業務需要完成大量的基礎設施建設，如系統建設、網點開設等，原始性投入巨大，且見效緩慢。同時，國內商業銀行在零售業務上又非常依賴 “跑馬圈地”的競爭模式，2005年開始的信用卡發卡大戰就是一個鮮活的例子。在產品高度同質化的情況下，銀行通過開立大量網點，支付高額營銷費用等獲取零售客戶，這種方式無疑成本高昂，并且未必能帶來有價值貢獻的客戶。這些都造成了中國零售銀行業利潤率整體偏低。 　　其次，中國30年的高速發展為商業銀行的對公批發業務提供了重大紅利。由于社會資金需求持續旺盛，依靠存貸款利差的批發銀行業務發展難度相對較低，收益見效快且穩定，因而在過去的銀行體系中占據了主要地位，較多的資源都向批發銀行業務傾斜。從銀行的經營過程來看，批發銀行業務是商業銀行業務的始祖，也是銀行家利潤的初始來源，它為銀行其他業務的發展提供了非常重要的基石和保障。出于經營業績的考慮，國內銀行機構早期普遍重視批發銀行業務。 　　但是如今這一局面正在發生變化。首先，單純依賴批發業務的發展模式將難以為繼。金融管制將進一步放松，金融改革力度將進一步加大。未來的金融市場將更為開放和自由，表現為利率自由化（監管機構放寬對利率的實際管制，商業銀行可以自由設定利率水平）、全球化（金融企業在全球范圍內設立機構，開拓業務）和資金脫媒化（直接金融市場更加發達，作為商業銀行主要客戶的大中企業脫離銀行，轉向首次公共募股、債券等直接金融市場籌措資金）。這些因素將導致金融領域的競爭全面加劇，商業銀行單純依靠大企業、大客戶、大項目來保持發展和增長將難以為繼。于是，小企業和零售銀行業務成為商業銀行可持續發展的突破口。 　　事實上，西方的商業銀行早在20世紀 80年代就普遍因為上述原因出現過短暫的經營困難，發展零售銀行業務成為轉型的核心發力點。經過調整，西方商業銀行成功依托零售業務降低了批發銀行業務競爭壓力，擺脫了經營困境。事實證明，零售業務對于穩定銀行經營起著非常重要的作用。 　　再次，零售業務巨大的增長空間將成為商業銀行新的利潤來源。零售業務涉及最終客戶的生活、消費、投資等領域，與保險、基金、證券等其他金融領域有著非常強的交叉性和互補性，業務創新的空間廣闊，需求巨大，這也意味著將為商業銀行不斷帶來利潤。尤其是當人類社會大步踏進移動互聯網時代后，新興技術為零售銀行業務疊加附加值創造了重要條件。未來，商業銀行依托手機、互聯網、平板電腦、自助服務終端等設備向最終客戶推送產品和服務將成為常態，并在此基礎上延伸出更多的附加值。 　　麥肯錫預計，中國零售銀行業總收入將在未來10年大幅增長，成為世界第二大零售銀行市場。麥肯錫指出，由高凈值和富裕客戶群引領，財富管理產品、非按揭消費金融產品和小微企業貸款三大引擎推動，中國零售銀行業將迎來又一個輝煌的10年。預計到2020年，行業總收入將達到1.5萬億元，接近2011年的兩倍，僅次于美國的零售銀行市場。零售銀行強大的發展勢頭，讓人們更有理由相信，銀行業的可持續經營有賴于在零售銀行業務的布局及未來贏利。 　　毫無疑問，昔日的“丑小鴨”正在成為明天托著商業銀行扶搖直上的“白天鵝”。 　　制勝之道 　　零售業務突破的制勝之道在哪？銀行家們提出了許多思路。有倡議監管框架為業務發展松綁的，有主張建立更為科學的組織結構設計的，也有提出需要更為靈活、自主的定價模式的。然而我想強調的是，如果從戰略的高度出發，有兩點非常重要。一是主動擁抱技術進步，貼近互聯網和移動互聯網浪潮；二是抓好賬戶建設，將零售賬戶打造為承載所有金融業務的平臺。 　　關于賬戶的內容，我們會在后續章節里做專門的闡述。這里重點說零售業務和技術融合演進的部分。我們要看到，以互聯網和移動互聯網技術、能源技術（可替代和可再生能源）和3D（三維）打印技術為表征的第三次工業革命已經到來。這次革命對人類的生產組織將產生深遠影響，數字化、智能化、移動化將成為人類生產組織的主導模式。金融是由經濟決定的，人類社會生產模式的深刻變化決定了這種基于移動信息技術和通信網絡的新型模式將逐步成為金融服務實體經濟的主導方向，而金融業擁有的天然網絡屬性和零售業務本身的自由性決定了網上銀行、手機銀行這些“虛擬銀行”將成為零售銀行業務的沃土。 　　首先，“虛擬銀行”大大迎合了金融客戶的需求。中國客戶的服務要求日趨提高。關于這一點我們在前面的章節中已經做過闡述。客戶對于隨時隨地享受金融服務的訴求明顯，抵制等待和排隊，樂衷于自我服務。麥肯錫的報告顯示，“ATM機的使用率從2007年的53%提高至2011年的84%，電話銀行從4%提高至12%，網上銀行從3%提高至18%，移動銀行從1%提高至3%。銀行業務從傳統支行網點向新興渠道的轉移是跨各級城市和各年齡段的普遍現象。因此，建立多渠道、多客戶接觸點的業務模式對中國零售銀行在下一輪競爭中獲勝至關重要。” 　　其次，經營成本通過“虛擬銀行”大大降低。根據專業人員的測算，通過銀行營業網點進行交易的單筆業務成本為3.06元，而ATM機的單筆交易成本為0.83元，網上銀行的單筆交易成本僅為0.49元。技術的高度集成讓組織管理成本也大為下降。網銀的綜合成本優勢為線下金融服務所望塵莫及。同時，實體網點的排隊壓力得以有效緩解。由于我國人口眾多，當前的銀行網點規模依然難以滿足所有金融客戶的需求，大多數網點非常擁擠，難以實現對客戶分類服務。自助渠道起到了非常重要的引導功能，讓普通客戶“逃離網點”。這使得銀行可以把稀缺的網點資源和人工資源用在重要客戶身上，為其提供更加優質的個性化服務。 　　拿工商銀行來說，每天平均辦理銀行業務4 000萬筆，而通過電子渠道處理的業務已經達30%，電子銀行辦理的業務量相當于6 000多個網點辦理的業務量，它改變了商業銀行的業務結構和成本結構。 　　再次，網上銀行和移動銀行是個天然的創新和銷售平臺。沒有任何渠道可以如此全面又精準地向所有客戶推送銀行的產品和服務。網上銀行大有成為集金融產品與其他行業產品的綜合交易平臺，甚至成為最大的互聯網企業的勢頭。 　　最后，由于極大降低了社會成本，政府也有推動網上銀行建設的動力。僅從綠色經濟角度出發，國內城鎮人口網銀客戶比例為27.6%，網銀使用替代率為58.2%，據此推算國內網銀客戶規模近2億人。假設這些人之前每月需要去銀行兩次，平均每次10公里路程計算，累計全年可減少碳排放800余萬噸，相當于種植了6.5億棵樹。 　　正是意識到了這些，布局移動互聯網時代的零售銀行業務，才成為商業銀行間一場無聲的戰役。這里，我想特別說說招商銀行借助信息科技發展零售業務，一舉躋身國內最佳銀行行列的故事。 　　 　　案例：招商銀行 　　我在招商銀行工作了近9年時間，親身經歷它與電子化、網絡化結緣，實現跳躍式發展的歷程。 　　在1987年成立時，招商銀行還只是地處蛇口的一個小銀行，其前身不過是一個年利潤剛過百萬的小型財務公司。我是1993年初加盟招商銀行的。當時換屆后的新一屆招商銀行經營班子銳意進取，確定了“走出蛇口、走向深圳、擴張全國”的宏大愿景。由于各種機緣巧合，借助于當時地處改革開放前沿的體制機制優勢，招商銀行率先從包括廣東發展銀行、深圳發展銀行、上海浦東發展銀行、福建興業銀行等在內的區域性銀行陣營中脫穎而出。短短幾年時間，就在上海、北京、廣州、武漢、沈陽、成都等地設立了分行，業務規模成倍增長，在銀行體系中迅速崛起，在業內一時成為佳話。 　　銀行是一種典型的服務性行業。20世紀八九十年代，國人對銀行實體網點的依賴遠遠超過今天，取現、匯款、開設賬戶等所有業務都只能到網點辦理。因此，網點規模決定了一家銀行的影響力和競爭力。在當時的資本規模、團隊規模和監管制度下，對于成立時間不長的區域性商業銀行來說，短期內在物理網點上實現較快突破顯得并不實際。 　　1995年前后，招商銀行提出了“科技興行”戰略。通過在銀行體系率先推行銀行集中化業務處理信息系統，推出集成個人各種類型存款資產于一體的賬戶，并開展基于個人客戶號管理資產的“一卡通”業務，以此作為招商銀行彌補物理網點不足的一個有效途徑。當時，招商銀行與傳統大型銀行相比在資產規模上還差得很遠，如果要想脫穎而出，只能選擇“彎道超車”，在應用新技術和開發新業務上走在前頭。招商銀行首先通過“一卡通”率先打響國內個人金融業務營銷戰，并且初戰告捷，由此一發不可收，成為最受個人銀行客戶喜愛的金融資產管理工具，創立了最佳零售銀行的品牌聲譽。 　　1998年，中國互聯網開始進入商業應用階段，“上網沖浪”成為全民時尚，門戶網站迅速崛起，電子商務方興未艾。招商銀行敏銳地意識到，互聯網將成為下一個積聚客戶的主要渠道。于是，乘著“一卡通”在各地風行并縱深營銷的東風，網上銀行產品“一網通”也順勢推出。事實上，作為國內第一家自主研發和推廣網上銀行的銀行，招商銀行揭開了中國網上銀行發展的新篇章。 　　1999年，馬蔚華接任行長，進一步明確零售銀行戰略和網上銀行戰略。招商銀行建成并推出了網上個人銀行、網上企業銀行等若干網上銀行核心產品，抓住互聯網客戶結構年紀偏輕這一特點，走進全國數十所大學推廣網上銀行業務。推廣的效果遠遠超出預期，不久就有大學生在情人節從網上給女朋友買玫瑰花，這在當時互聯網剛剛開始普及的情況下很有營銷效果。在最傳統的金融行業里倡導并采用信息技術，不僅使人們足不出戶就能享受金融服務，也使這個當時規模不大的銀行一時領風氣之先，一舉成為互聯網時代的技術領先型銀行。 　　這是技術的力量，更是眼界和戰略的力量。 　　很快，以網銀為主的電子銀行業務對于銀行發展的重要意義和巨大潛在價值逐漸清晰地呈現出來。從1999年9月到2002年年底，也就是招商銀行網上銀行前3年的時間里，網上企業銀行每月完成的現金結算量已經占到招商銀行對公結算總量的22%（按金額）和13%（按筆數）。招商銀行憑借網上企業銀行給客戶帶來的資金結算和財務監管的及時性、便利性和安全性先后爭取到包括摩托羅拉、愛立信、聯想集團等大企業客戶。網上企業銀行成為當時招商銀行公司業務的核心產品，是客戶經理爭取客戶不可或缺的重要武器。而在網上個人銀行方面，2002年網上個人銀行大眾版共完成各類交易約140萬筆，金額約90億元；網上個人銀行專業版共完成各類交易230萬筆，金額超過150億元；B2C（企業對消費者的電子商務模式）網上支付系統共完成支付交易130萬筆，金額達到10億元。 　　網上銀行大大減輕了招商銀行物理網點的業務辦理壓力。到2004年，招商銀行網上銀行的企業客戶數近4萬家，對公結算業務的15%和個人業務的80%都是在網上完成的。2006年，網上個人銀行交易筆數累計達3500萬筆，相當于200個營業網點的業務量，每年節省人力成本數千萬元。招商銀行零售業務規模同其他大行的差距，已經遠遠小于員工數量和網點數量方面的差距，網上銀行幫助招商銀行一舉實現了“彎道超車”。 　　網上銀行的成功很快就有了示范效應。中國的其他銀行也紛紛奮起直追，開始建設自己的網上銀行。如今，各家銀行的網上銀行系統都十分先進、便利，網上銀行產品也都琳瑯滿目，網上銀行的新業務、新產品、新服務層出不窮，不相上下。 　　當然，先發優勢帶來了先發品牌效應。借助技術創新的招商銀行，作為一個知名金融品牌迅速得到了認同。業務網絡化的結果是，一提到網上銀行，人們自然就想到了招商銀行；一提到招商銀行，人們就想到了網上銀行、信用卡和一卡通。 　　當以招商銀行為代表的一批主動擁抱電子化的金融機構率先嘗到了新技術工具的甜頭后，各商業銀行、證券公司紛紛加入這場無聲的“電子化戰役”。尤其是網點稀少的中小商業銀行和外資銀行，都把發展網上銀行作為彌補自己網點不足的重要手段。于是，各類金融機構以各種方式，在以互聯網（包括移動互聯網）為代表的電子渠道展開一場轟轟烈烈的“金融軍備競賽”。 　　首先是比拼客戶規模。金融機構以業務費率優惠、贈送校驗設備、贈送交易積分等手段鼓勵客戶選擇新興渠道。這就好比銀行在網上鋪設網點，每一個網銀裝機客戶就代表著在網絡上成功搭建了一個虛擬的網點。從“水泥”向“鼠標”、“拇指”切換的思路一度主宰了網上銀行和移動銀行的“圈地”過程。 　　其次是比拼功能、性能和友善性。客戶的容忍度越來越低。簡單清爽的客戶界面，陳列清晰的菜單層級和快速的通信響應成為最基本的標準。銀行決定讓客戶說話——通過客戶的海量行為模式決定前臺布局，銀行則負責專心建設性能最優的后臺系統。每當網商促銷的季節來臨，商業銀行的網銀團隊都如臨大敵，井噴的峰值流量隨時可能把網銀的通信路徑擠垮。 　　需要看到的是，雖然國內的網上銀行都已經形成了一定的品牌知名度，但仍未構建出鮮明的核心競爭力。事實上，移動電子商務的美好明天賦予了商業銀行的網銀平臺以極大的內涵。在這方面，我們的零售銀行顯然還大有可為。 　　在一群振翅高飛的白天鵝中，誰將成為領頭鳥呢？ 　　在本節的最后，我想和各位讀者一起來分享另一個特殊的案例。事實上，我經常建議同事和朋友研讀和反思這段充滿沉浮的編年史。看上去它和我們要說的金融電子化并無關系，但卻給了我們非常沉重的提醒和警示——敬畏并擁抱技術進步將成為零售銀行業務乃至新金融業務騰飛的催化劑，而墨守成規、漠視技術的改造力卻是非常危險的。 　　 　　案例：黃色巨人的倒下 　　“串起每一刻，別讓她溜走”。這句來自著名攝影器材公司柯達的廣告詞一度風靡中國。而今，當年的廣告曲猶響耳畔，大洋彼岸卻傳來了柯達公司向紐約當地法院提出破產保護申請的消息。經過艱澀的掙扎之后，為人類留下無數個“美好一刻”的柯達公司，最終還是沒能留住自己。 　　1888年，喬治·伊斯曼發明了家用照相機。他本人非常喜歡字母“K”，據他說，因為“KODAK”這個單詞在發音過程中被輔音字母截斷，聽起來就像相機快門聲一樣干脆悅耳，所以他將他的相機作品取名為 “KODAK”，也就是后來我們熟知的“柯達”。 　　很多讀者朋友可能并不了解早期的柯達盒式相機是如何使用的——人們將暗盒內的底片拍完后，必須要將相機寄回柯達的沖印工廠，由柯達的工人通過專門的設備為客戶沖洗照片；完成沖印后，工廠將洗好的照片連同安裝上新膠卷的相機再一并寄送給客戶。通過這種模式，柯達部署在英國的哈羅工廠一舉成為當時全球規模最大、最為先進的膠片生產和沖印基地。 　　1891年，著名的發明家托馬斯·愛迪生在伊斯曼研制的軟膠卷的基礎上發明了首款電影攝影機，這也幫助柯達公司進入了電影膠片生產領域，并占據壟斷地位。很快，柯達在美國工廠的生產能力已經滿足不了全球市場的需求，伊斯曼開始在全球范圍內修建工廠。 　　1935年，柯達又開發出彩色膠片——柯達克羅姆膠片。這又是柯達的另一座里程碑。這種被稱為全球第一款真正意義上取得商業成功的彩色膠片當仁不讓地成為柯達在全球市場上最賣座的產品之一。從1935年第一卷克羅姆膠片上市，它一共走過了74個年頭。不計其數的經典作品在克羅姆膠片上感光呈現，得以紀念。 　　1963年，又一個革命性產品——“instamatic”系列傻瓜相機在柯達誕生。這種相機將膠卷盒制作成一個非常小巧的獨立暗盒，使用者可以在任何自然環境中打開相機后蓋，自行更換膠卷。這種相機便于替換，又具備自動曝光功能，大大簡化了攝影者的操作，也成為所有用戶中柯達最為經典的產品。 　　1994年，柯達快速彩色沖印店殺入中國市場，并迅速擴張。至2003年，近8 000家柯達沖印店布滿了國內大小城市的主要街區，成為柯達中國乃至柯達全球的利潤之泉。2003年，柯達的股價達到40美元一股，這 在當時幾乎是最被看好的藍籌股之一。 　　然而，不知不覺間變化卻在悄然發生。 　　我們先回過頭來看數碼攝影技術的演進歷程。 　　20世紀四五十年代，電子成像技術誕生。60年代末，美國貝爾研究所的鮑爾和史密斯宣布發明“CCD”（電荷耦合元件）。在此基礎上，索尼公司于1973年正式開始“電子眼”CCD的研究工作，并在1981年推出了全球第一臺不用感光膠片的電子相機——靜態視頻“馬維卡”。這臺相機首次將光信號改為了電子信號傳輸，這就是當今數碼相機的雛形。此后數碼相機成為了各大廠商關注的焦點。 　　1984~1986年，其他的數碼攝像公司如松下、COPAL（科寶）、富士、佳能、尼康等也紛紛開始了電子相機的研制工作，并陸續推出了自己的原型電子相機，數碼革命就此點燃。這些不需要膠片和暗盒也能采集和記錄影像的攝像產品顛覆了對攝影的傳統認知。當然，早期這些還停留在實驗室里的產品造價昂貴，體積龐大，還無法普及和推廣。 　　1995年2月，卡西歐公司發布了當時給全球數碼相機領域造成轟動的一款數碼相機QV-10。這款相機具有25萬像素，分辨率為320×240，無內置閃光燈。這樣的配置在當時已經是非常主流的了，然而其售價卻在當時刷新了歷史新低，上市價格只有6.5萬日元。它的出現讓很多消費者開始意識到，原來數碼相機可以那么平民化，同樣也引發了第一場數碼相機市場的熱銷風暴。因此也有不少人認為卡西歐 QV-10才是真正意義上的全球首款商用數碼相機。 　　此后數碼相機的發展一日千里。1995年上市銷售的數碼相機像素僅僅為41萬，僅僅過去一年，到了1996年，數碼相機的像素就達到了81萬，幾乎是1995年的兩倍。而1996年數碼相機的出貨量也創歷史紀錄，達到了50萬臺。數碼相機從這一年開始，全面進入消費者的視線，成為了人們生活中流行時尚的代言人之一。1996年也成為數碼相機歷史上非常重要的一個里程碑。從此，數碼相機進入了以數量級發展的新時代。 　　柯達并沒有缺席這股數碼化的浪潮。事實上，世界上第一臺數碼相機恰是由柯達率先發明并制造出來的。1974 年，時任柯達應用電子研究中心工程師的史蒂文·薩松，肩負起了發明“手持電子照相機”的重任。1975，在他和團隊的努力下，世界上首部數碼原型機問世。這臺機器重 8.5磅，由16節AA電池（一種電池型號，即5號電池）驅動，將照片記錄在磁帶內。歷史上首張數碼相片由這臺機器記錄。數碼相機時代從此誕生。 　　然而，令人扼腕的是，作為數碼相機的最先締造者，柯達卻沒有看到數碼化的影像采集方式是不可阻擋的趨勢。就在各大相機生產廠商將未來的發展方向確定在數碼領域的時候，柯達卻依然沉溺于傳統膠片。當全球膠卷消費市場每年以超過10%的速度急速萎縮時，柯達卻沒有通過這一現象識別到行業環境的變化，并像其他相機廠商一樣全力進行數碼化轉型，而是錯誤地將發展方向放在了現在看來僅僅是過渡產品的“一次性膠卷相機”上。2004年，柯達投資4 000萬美元在中國廈門建造了全球一次性相機生產基地。然而，僅僅在4年過后，該工廠便宣告停產——因為在數碼相機的沖擊下，單薄的一次性膠片市場需求根本不足以支撐工廠的運營成本。 　　事實上，不僅是一次性膠片市場如履薄冰，整個膠片產業都在急劇跌入冰河世紀。數碼技術的驚人發展打開了一道鮮亮的門，卻也關上了一扇沉重的窗。 　　由于需求快速下降，柯達公司的收入和利潤急劇萎縮，財務危機頻頻。2012年1月3日，柯達宣布，由于公司股價連續30日跌破1美元，它收到了來自紐約證券交易所的警告。受這一消息的影響，柯達股價在1月3日繼續下跌3.7%，報收于63美分。而最近的一則消息稱，柯達公司已經與債主達成7.93億美元的貸款協議，這或許有可能幫助柯達擺脫破產保護的尷尬狀態，但看上去更像是茍延殘喘的財務救援。元氣大傷的百年老店此刻正如履薄冰，而當年錯誤的決策導致良機錯失，讓人們不禁對黃色巨人的倒下唏噓不已。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 頁