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貝佐斯的“兩個比薩”原則

組織應由小規模的團隊構成。亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯曾對“兩個比薩”原則推崇備至，這個原則規定，團隊人數不能多到兩個比薩還吃不飽。小團隊要比大團隊更有效率，他們不會花那么多時間鉤心斗角。小團隊親如家人，大家可能會起口角、爭對錯甚至鬧分裂，但往往能在緊要關頭團結一致。隨著產品的增加，小團隊也往往會擴大規模，最初由一小撮人負責的業務漸漸發展到需要更多人的共同努力才能維持。這是可以接受的，只要較大的團隊不阻礙原有的小團隊進行突破性創新就行。在一家大規模的企業中，大小團隊的存在都是必要的。
　　組織要以最有影響力的人物為中心
　　一條至關重要的組織原則是：找出最有影響力的人物，組織就以此人為中心。不要把崗位或經驗作為選擇管理者的標尺，而要看他的表現和熱情。工作表現比較容易衡量，但熱情比較難以評估。熱情是卓越領導者與生俱來的特質，這種人即便自己不主動請纓也會被別人推到領導位置上，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚集在自己的身邊。財捷公司的前首席執行官比爾·坎貝爾是埃里克和喬納森長期以來的導師，他常常引用蘋果公司前人力資源主管黛比·碧昂多利洛的話：“你的頭銜可以讓你成為管理者，但讓你成為領導者的，是你的員工。”
　　埃里克曾經問過沃倫·巴菲特，在收購企業的時候，他看重的特質是什么。巴菲特回答說，他需要的是一位不依靠于他的領導者。如果一位領導者的斐然業績是出于想帶領企業走向成功，而不僅僅是想讓企業攀上伯克希爾–哈撒韋這棵大樹，那么巴菲特就會投資。在面對企業內部的團隊時也應抱有這種態度：那些無論你是否批準都按自己的想法做事的人，才值得你投資。你會發現，這樣的人往往會成為企業最為寶貴的創意精英。
　　但這并不意味著你應該打造一個明星體系。實際上，最好的管理體系都是以某個群體為中心而建立的，這個群體并不是一組超級明星，而更像一個舞蹈團。這樣的組織原則有助于建立長期穩定的人才儲備，使大量表現出眾的板凳隊員在機遇來臨時能擔當領袖。
　　在管理層的頂端，最有影響力的人（也就是執掌企業運營大權的人）應該是產品負責人。在首席執行官召開的會議上，至少有一半與會者應是產品與服務方面的專家，負責產品研發。這樣可以確保領導層將注意力放在卓越的產品質量上。對于一家企業的成功而言，財務、銷售以及法規等運營要素當然不可或缺，但會議探討的重點不應放在這些方面。
　　在物色領導者的時候，要挑選那些不會將一己之利置于企業整體利益之上的人。就像我們在上文中寫的，在不少企業中，業務單元或事業部的利益竟然會凌駕于整個企業的利益之上。有一次，還在太陽公司任職的埃里克想要換一臺新的服務器。當時正值假期，因此他沒有通過公司內部的購貨系統，而是直接來到倉庫，從貨架上拿了一臺服務器。打開包裝盒，他發現里面竟然裝著6份“使用說明”，每一份都是部門“河馬”認為重要的信息。
　　這是許多政府部門的網站常犯的錯誤。（電視機遙控器也難辭其咎。要不然，我們真不知道遙控器的設計為什么這么惱人。認真地想想，遙控器上的靜音鍵為什么又小又難找，但點播鍵不僅大而且顏色還很醒目？原因就是，點播業務的負責人有必須完成的指標，但誰也沒法從廣告靜音上賺到錢。）一款產品的設計絕不應該帶有企業組織結構的痕跡。打開iPhone手機的包裝盒，你能推測出蘋果公司的大權掌握在誰手里嗎？當然能。蘋果公司地位最高的人就是你們這些消費者，而不是負責軟件、制造、零售、硬件、應用程序的主管，也不是簽署支票的頭頭兒。所有的產品都應如此。
　　一旦找出了最有影響力的人，就應當賦予他們重任。把擔子交到你最出色的員工手里時，你要相信他們會樂于承擔，達到極限時他們會如實告訴你。有句話說得好：要把事情辦好，就把任務交給忙人吧。

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