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7的法則

在企業詞典里，“重組”估計是最惹人厭惡的詞條。而“重組”二字的出現，往往意味著外包以及大大小小的會議。有的高管認為企業問題的源頭來自組織結構，覺得一旦調整了結構，一切問題就會不攻自破。因此，原本權力集中的企業立即忙著權力下放，或者按職能劃分的架構改成事業部。通過整改，有的高管如愿以償，有人則悔不當初。而與此同時，全體員工幾乎一片茫然，擔心飯碗不保，又猜測未來的新老板是哪種風格，也不知自己還能否保住靠窗的辦公隔間。又過了一兩年，另一批高管（或者可能還是同一任高管）逐漸意識到企業的問題仍沒有得到改善，于是又發起了另一波整改。這可以說是計算機編程語言中有名的“for循環”語句在企業的表現。
　　企業的結構設計絕非易事。有的模式可能適用于只有一個辦公場所的小型企業，但隨著企業的擴大以及全球分部的設立，老模式就不再有效了。一勞永逸的答案并不存在，因此，企業才會在不盡如人意的備用模式之間反復調整，也就造成了企業重組現象的風靡。要跳出這個怪圈，最好的方法就是剔除頭腦中對企業應有組織結構的先入之見，并遵守以下幾條關鍵原則。
　　首先，保持扁平。有一種矛盾，幾乎所有的企業都難逃其擾：雖然人人都聲稱希望通過扁平式結構拉近與上層之間的距離，但實際上，多數人仍然從心底希望等級制度延續下去。而創意精英們卻不然，他們之所以渴望扁平的企業結構，并不是因為他們想與上層平起平坐，而是因為他們希望多干實事，因此需要加深與決策者之間的溝通。為了滿足創意精英們的這一需求，拉里和謝爾蓋曾經嘗試過取締整個管理層，還將這次改革稱作“解散組織”。改革過后，有一次，工程負責人韋恩·羅辛竟一下子收到了130份直接報告。其實，創意精英們與正常人并沒有太大的不同，他們也需要在正規的企業結構下工作。“無管理層”實驗結束后，韋恩終于又有時間和家人團聚了。
　　我們最終敲定的解決方案雖然與上文中實驗的措施一樣簡單，但沒有那么極端。我們將這個解決方案叫作“7的法則”。我們之前供職的企業雖然踐行過“7的法則”，但這個原則在他們那里指的是，管理者的桌上堆放的直接報告數不能超過7份。不過在谷歌，我們要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報告（在管理谷歌產品團隊的時候，喬納森的桌上通常會堆放15~20份報告呢）。谷歌雖然依然保留有正式的企業組織結構，但這一原則（不如說是指導方針，因為我們例外的現象也時有出現）會讓企業的組織結構趨于扁平，減少管理層的監督并賦予員工更多自由。桌上堆著這么多直接報告（許多管理者面對的報告要遠遠多出7份），管理者哪還有閑工夫對你的工作事事插手呢？
　　切莫自掃門前雪
　　埃里克在太陽計算機系統公司就職時，這家公司正處于飛速擴張階段。隨著業務越發復雜，公司決定進行重組，分設業務單元。新設的業務單元叫作“行星”，因為這些“行星”是圍繞著太陽公司的主業計算機服務器銷售而設的，每個單元都自負盈虧。（太陽公司的員工經常會用“自掃門前雪”來形容每個單元各自為政的情況。）
　　這種做法的問題在于，整個企業的總收益幾乎都來自硬件銷售（也就是太陽，而非行星），因此公司需要專門聘請一個會計團隊來評估公司的收益，再把收益分配給各個行星。具體的分配制度是保密的，因此就連各個單元的負責人也拿不到有關分配細則的文件，只能由別人讀給他們聽。
　　谷歌堅持按職能劃分部門，將企業分為工程、產品、財務以及銷售等部門，每個部門直接向首席執行官匯報。谷歌會把這種組織結構盡可能長期地延續下去，因為我們認為，以業務或產品線為基礎的組織結構會造成“各成一家”的局勢，從而對人員和信息的自由流動形成扼制。每個部門自負盈虧的措施看似有利于衡量業績，卻會使各業務部門的領導者把自己部門的盈虧置于企業整體利益之上，從而對部門的發展方向造成誤導。如果你所在企業的分部各有自己的損益表，請確保讓外部消費者和合作伙伴成為部門贏利的主要推動力。最終，太陽計算機系統公司的行星結構對企業的生產力造成了重創，因為這種制度使得各業務單元的領導者（以及會計）不再潛心研發那些能為企業真正贏利的高質量產品，而是一心盤算著如何提高會計等式結尾的那幾個阿拉伯數字。
　　另外，也請盡量不要把企業組織結構文件作為秘密藏起來。

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