一度虧損嚴(yán)重、瀕臨破產(chǎn)的地方國企洛陽欒川鉬業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“洛鉬集團(tuán)”），經(jīng)過兩次混合所有制改革后，發(fā)展成為全國乃至全球前列的礦業(yè)資源公司。
借鑒洛鉬改革經(jīng)驗，相關(guān)人士建議，在充分競爭領(lǐng)域，混合所有制改革是國企轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要途徑，混改時，各級政府應(yīng)解放思想，在選擇優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者的基礎(chǔ)上，股權(quán)結(jié)構(gòu)可以合理調(diào)整，破除國有企業(yè)體制機(jī)制弊端，建立適應(yīng)市場化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，實現(xiàn)良性發(fā)展。
洛鉬集團(tuán)在洛陽欒川的三道莊鉬鎢礦。（資料照片）
曾一半職工放假 1.8億開啟“續(xù)命之門”
1996年至2002年，國內(nèi)外鉬價低迷，加之洛鉬集團(tuán)長期“吃大鍋飯”、機(jī)制僵化、股權(quán)責(zé)任不清、包袱沉重，企業(yè)虧損嚴(yán)重，負(fù)債累累。當(dāng)時洛鉬集團(tuán)的6000名職工中有一半放假，拖欠養(yǎng)老保險金5000余萬元，瀕臨破產(chǎn)。
2003年前后，在全國打響國企產(chǎn)權(quán)制度改革“攻堅戰(zhàn)”的背景下，洛陽市欒川縣希望通過混合所有制改革讓洛鉬集團(tuán)走出低谷。
洛鉬集團(tuán)副總經(jīng)理井石滾說，當(dāng)時的洛鉬集團(tuán)是“雞肋”，包袱沉重，很多投資方不愿接手。由于政府堅持國資控股，多個投資方憂慮資金安全和管理風(fēng)險，退出競標(biāo)。但上海鴻商正想涉足礦產(chǎn)行業(yè)，通過長期行業(yè)研究，上海鴻商看好鉬礦前景，注資近1.8億元，持股49%，成為洛鉬集團(tuán)第二大股東。
洛鉬集團(tuán)董事長李朝春說，國內(nèi)外很多礦產(chǎn)資源都是大企業(yè)把持，很難進(jìn)入，鴻商看好鉬礦行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ敢馔ㄟ^參股的方式擠進(jìn)來，先擠上車，靠未來的增量實現(xiàn)投資價值。
上海鴻商參股后，促使洛鉬集團(tuán)往科學(xué)管理的軌道上靠近，剝離非核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化資源配置，置換職工身份，創(chuàng)新考核方式，清理歷史包袱，促進(jìn)企業(yè)健康運(yùn)行。2003年后，洛鉬集團(tuán)憑借鉬價大幅回升和混改紅利扭虧為盈。
但企業(yè)的體制弊端依舊存在。洛鉬集團(tuán)總會計師顧美鳳說，混改后，企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)不在上海鴻商手中，上海鴻商主要圍繞企業(yè)在香港上市做了一些整頓工作，但并不是根本性改革，沒能建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。“2007年洛鉬在香港上市后，企業(yè)內(nèi)部仍存在很多問題，比如各分公司、子公司財務(wù)獨(dú)立，權(quán)力很大，推行集中采購涉及利益糾紛，很難推行。”顧美鳳說。
混改盈利后，企業(yè)又犯了老毛病，主業(yè)定位、發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，無效低效投資，急功近利，而一些長遠(yuǎn)戰(zhàn)略卻無法落實，洛鉬集團(tuán)過于依賴市場行情的經(jīng)營特點沒有發(fā)生根本性改變。由于沒有控股權(quán)，面對體制弊端，上海鴻商對企業(yè)改革、發(fā)展沒有主導(dǎo)權(quán)。
期間，上海鴻商認(rèn)為并購海外礦山是企業(yè)發(fā)展的重要方向，2007年起，曾高薪聘請國外專家團(tuán)隊進(jìn)行海外礦產(chǎn)資源考察，為海外并購做前期準(zhǔn)備，但因國外專家團(tuán)隊費(fèi)用較高，礦產(chǎn)資源考察周期長，遭到質(zhì)疑后，洛鉬集團(tuán)停止提供經(jīng)費(fèi)，上海鴻商只能自己出錢為洛鉬集團(tuán)發(fā)展辦事。
洛陽市國資委企業(yè)改革改組科副科長陳君紅認(rèn)為，當(dāng)時的洛鉬集團(tuán)仍然存在體制機(jī)制弊端，機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下等問題仍舊突出，不適應(yīng)市場競爭，抗風(fēng)險能力弱。當(dāng)2008年鉬價再次下行時，企業(yè)盈利隨之大幅下滑，2009年利潤同比下降70%。歸根結(jié)底，還是企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)并沒有脫胎換骨。
洛鉬集團(tuán)在洛陽欒川的萬噸鉬選礦廠。（資料照片）
人事監(jiān)察兩手抓 鴻商掌大局開啟“二次混改”
面對混改后的現(xiàn)實困境，洛陽市政府和上海鴻商都意識到，因體制機(jī)制僵化、內(nèi)部利益復(fù)雜、缺乏足夠的戰(zhàn)略眼光，洛鉬集團(tuán)很難實現(xiàn)徹底的市場化轉(zhuǎn)型，而引入上海鴻商的目的不應(yīng)是解決短期融資問題，而是借助其理念、機(jī)制推動洛鉬改革發(fā)展，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，增強(qiáng)市場競爭力。
因此，在洛陽市支持下，2012年起，上海鴻商走到前臺，開始主導(dǎo)洛鉬改革。其目標(biāo)是，國資逐漸退出大股東地位，由民資控股，實現(xiàn)徹底的市場化轉(zhuǎn)型。
為此，上海鴻商提出兩個要求，一是掌握人事任免權(quán)，二是在企業(yè)內(nèi)成立紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)。洛鉬集團(tuán)董事長李朝春解釋，沒有人事權(quán)談不上改革，改革一定會觸碰利益，需要紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)為改革保駕護(hù)航。
改革第一刀砍向“官帽子”。領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭辭去國企干部身份，打破“官位終身制”、能上不能下的弊端，所有管理人員競聘上崗，按照業(yè)績?nèi)温殻苌夏芟隆⒛茉偕夏茉傧隆Ｆ陂g，企業(yè)撤職和降職使用中層以上干部25名，裁減基層管理人員169名，裁撤管理機(jī)構(gòu)10余個。對二次混改后仍違紀(jì)違規(guī)違法者，新賬舊賬一塊算，一查到底，僅2013年，黨紀(jì)處分7人，政紀(jì)處分13人，被司法機(jī)關(guān)判刑6人，挽回經(jīng)濟(jì)損失1650余萬元。
通過人事改革、精簡機(jī)構(gòu)、正風(fēng)肅紀(jì)等措施，徹底解決了吃“大鍋飯”，人浮于事、低效運(yùn)行的弊端，其效果立竿見影。2012年年底起，洛陽市支持上海鴻商增持股份成為洛鉬第一大股東，進(jìn)一步鞏固改革成果。
在此基礎(chǔ)上，洛鉬集團(tuán)推行成本控制、績效考核、全面預(yù)算管理、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品多元化布局、海外并購等工作才能得心應(yīng)手。二次混改后的第一年（2013年），洛鉬集團(tuán)管理費(fèi)用同比下降5357萬元，2013年和2014年，在鉬鐵價格持續(xù)走低的情況下，洛鉬集團(tuán)的利潤卻逆勢上漲，取得實實在在的改革紅利。
二次混改后，洛鉬集團(tuán)借助回歸A股獲得融資的東風(fēng)，抓住行業(yè)周期低點的機(jī)遇，認(rèn)準(zhǔn)產(chǎn)品多元化布局和海外并購的發(fā)展戰(zhàn)略，2013年以來，累計投資60多億美元收購澳洲銅金礦、巴西鈮磷礦、剛果（金）銅鈷礦，小公司“吃掉”大資源，逆周期完成高質(zhì)量并購。2018年，洛鉬集團(tuán)海外收入209.86億元，占公司營收的80.8%，海外板塊已成為集團(tuán)營收的重要來源。
洛鉬集團(tuán)總經(jīng)理助理、生產(chǎn)部部長李繼濤說，即使沒有第一次混改，洛鉬集團(tuán)趕上鉬價上漲也能繼續(xù)走下去，但想要上市和進(jìn)行海外并購離不開二次混改。地方國企沒有走出去的理念和視野，上海鴻商進(jìn)來后，通過科學(xué)管理，能掙錢、敢花錢、會花錢，買大礦、買好礦、買熟礦，洛鉬集團(tuán)取得了大發(fā)展，時間證明，鴻商主導(dǎo)改制是對的，真正讓洛鉬實現(xiàn)騰飛。
破除固有弊端 完全競爭領(lǐng)域混改“見實效”
經(jīng)過兩次混改，2003年至2017年，洛鉬集團(tuán)主營收入增長52倍，利潤增長347倍，總資產(chǎn)增長100倍，國有凈資產(chǎn)增長39倍。2018年，洛鉬營收259.63億元，成為位居全球前列的礦產(chǎn)資源跨國公司。
對比混改前后的變化，李朝春、陳君紅等人認(rèn)為，洛鉬集團(tuán)所從事的鉬礦產(chǎn)業(yè)處于競爭領(lǐng)域，混合所有制改革從產(chǎn)權(quán)層面引入市場競爭機(jī)制，能有效克服固有弊端，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，是國企改革的重要路徑。“在完全競爭領(lǐng)域，可以解放思想，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上讓步，讓民資擔(dān)任大股東，借助其先進(jìn)理念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，增強(qiáng)國企的市場競爭力。”陳君紅說。
不過，國企改革是一次“自我革命”，真改革就會碰矛盾、觸利益、擔(dān)風(fēng)險。相關(guān)人士建議，在國企改革過程中，要謹(jǐn)防虛假改革、見好就收、半途而廢。在充分競爭領(lǐng)域，國企混改時，各級政府應(yīng)解放思想，借民資之手大刀闊斧進(jìn)行改革，破除國企的固有弊端，建立市場化體制機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，保障國企改革動真格、見實效、管長遠(yuǎn)。
洛鉬集團(tuán)總經(jīng)理李發(fā)本認(rèn)為，國企有好的管理人才，但好的機(jī)制在民企，混合所有制改革能將兩方的優(yōu)勢結(jié)合起來，有利于取長補(bǔ)短，相互促進(jìn)，共同推動企業(yè)健康發(fā)展。
同時洛陽市國資委和洛鉬集團(tuán)都認(rèn)為，引入戰(zhàn)略投資者的優(yōu)劣是混合所有制改革能否成功的關(guān)鍵。“政企之間有沒有信任基礎(chǔ)，政府主管部門是否足夠包容開明，投資企業(yè)是否有追求、有抱負(fù)、有能力，這些都是影響國企改革能否成功的因素。”李朝春說。
混合所有制改革不僅僅是通過融資“救急保命”，而是尋找專業(yè)化、有抱負(fù)、有實力的戰(zhàn)略投資者，通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變革，在權(quán)責(zé)對應(yīng)后，借助其資金、管理、機(jī)制和智力支持，推動國企實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型和重生。
洛鉬集團(tuán)在剛果（金）的銅鈷工廠。（資料照片）
洛鉬集團(tuán)在海外并購的澳洲銅金礦夜景。（資料照片）
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李志紅表示，以平均一個外賣產(chǎn)生餐廚垃圾50克計算，各大平臺一天5000萬個訂單的垃圾總量約為2500噸，大約需要250輛中型貨車才能裝下。
新時期，國企更加注重技術(shù)研發(fā)和科研創(chuàng)新，未來國企“出海”將更具競爭力。
