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　　近日舉辦的中國自主品牌博覽會上，福臨門米面油、長城葡萄酒、酒鬼酒、中茶茶葉、蒙牛奶制品、梅林罐頭、大悅城……這些老百姓耳熟能詳的“中糧家族”品牌集中亮相，吸引了眾多游客駐足圍觀。

　　整合優化做強主業，打造“從田間到餐桌”全產業鏈；不搞“一股獨大”，積極穩妥推進專業化公司混改；健全市場化經營機制，沒有“鐵飯碗”，不搞“高級大鍋飯”……作為我國最大的農糧央企，中糧集團整合優化做強主業，以改革做大農糧核心主業規模、提升效率，優化治理結構，探索化解國有企業在充分競爭行業生存發展、做強做大的問題，走出了一條以改革促高質量發展的路子。

　　中糧集團黨組書記、董事長呂軍表示，下一步，中糧集團將堅持“忠于國計、良于民生”的企業使命，積極謀篇布局“十四五”規劃，全面抓好國企改革三年行動方案貫徹落實，向著打造具有全球競爭力的世界一流大糧商目標堅定邁進。

中糧集團糧食倉儲。中糧集團供圖

　　從田間到餐桌　整合優化做強主業

　　供應不斷、價格不漲、質量不降——這是2020年新冠疫情發生之后，中糧集團向社會做出的公開承諾。

　　第一時間調集湖北周邊工廠和中轉倉米面油糖肉奶等糧油副食產品的庫存，起運首批保供物資向武漢集結；疫情期間累計向全國供應包裝糧油近180萬噸、白條豬超過14萬頭、小包裝肉食860余萬盒，供應酒精超過11萬噸……這背后支撐的正是“從田間到餐桌”的產供銷一體、市場化核心主業鏈條。

　　“因糧而生、以糧為本，近年來我們將事關國人餐桌的糧油糖棉肉乳作為核心主業，加大農糧主業投資額度，不斷推進資產整合優化，產業鏈控制力和影響力不斷增強。”呂軍介紹說。

　　據了解，“十三五”期間，中糧集團持續提升大宗農產品經營能力，依托從“田間到餐桌”的全產業鏈優勢，著力促進農產品種植、倉儲物流、生產加工、終端銷售等各環節有機銜接，農糧主業五年累計投資超過320億元。在全球主要糧食產區和亞洲新興市場間建立起穩定的糧食走廊，將全球糧食供應鏈系統與國內物流、加工、分銷網絡有機對接，通過內外一體化運營，實現對供應鏈的高效掌控，暢通供需循環。

　　這種戰略布局從油脂產業鏈的發展上就可窺一斑。“中糧油脂自2018年開始啟動新一輪擴產項目，包括在廣東東莞產業園、江蘇東海產業園、天津佳悅及江西九江建設大型加工倉儲物流項目，全部投產后預計新增油料加工產能495萬噸/年。”據中糧集團下屬中糧油脂相關負責人介紹說，公司通過規模增長帶動碼頭、倉儲等輔助設施利用率提高，降低加工成本、實現規模效益，進一步提升了京津冀、華東、廣東、沿江等市場的供應能力。

　　2020年，面對新冠肺炎疫情蔓延、國際農糧市場劇烈波動、糧食供應鏈出現阻滯風險等復雜變化的國內外經營形勢，中糧集團全面落實國企改革三年行動方案要求，一手抓防疫抗疫，一手抓經營，在完成抗疫保供、扶貧攻堅等任務的同時，整體業績逆勢增長，集團全年營業收入超過5000億元，利潤總額超過200億元，其中農糧核心主業利潤首次突破100億元，超同期、超預算、超歷史。

　　截至目前，中糧集團全球農產品年經營總量超過1.6億噸，主要農產品全球綜合加工能力已超過7000萬噸，其中國內加工能力超過4600萬噸，較2015年增長超過40%。

　　不搞“一股獨大”　混改放大國有資本影響力

　　作為首批國有資本投資公司改革試點企業之一，中糧集團在整合優化做強主業的同時，進一步優化治理結構，積極穩妥、分類分層推進混合所有制與股權多元化，將專業化公司打造成為自主經營、自負盈虧、自擔風險的市場競爭主體，有效激發和釋放了企業發展的內生活力。

　　“中糧集團在下屬專業化公司層面，除糧、油、糖、棉等核心業務外，其他業務不強求絕對控股，不搞‘一股獨大’，引入社會資本共謀發展，提升產業競爭力。”呂軍稱。

　　據了解，中糧集團把科學遴選外部投資者作為混改的核心因素，綜合考量戰略協同、優勢互補、財務實力、品牌影響力等各項因素，明確投資人選擇標準，引入高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者參與公司混改。

　　中糧資本打破傳統的投資人對掛牌標的盡調的慣例，主動考察有意向的潛在投資人，重點洽談未來業務合作可能性與協同性，交流公司治理經驗及未來業務發展方向等，尋找真正對公司發展有積極影響的戰略投資人。最終擇優引進了溫氏投資等不同領域排名靠前或有獨特優勢的七家戰略投資者。

　　引入戰略投資者，不僅是引資，同時是引智。“通過混改，引入不同領域有優勢的投資者，快速補齊企業在資本、技術、團隊、管理等方面的短板，促進業務持續快速健康發展。”呂軍稱。

　　中國茶葉混改項目引入厚樸、國壽資管等五家投資者，在資本運作、制茶技術、農業產業整合等方面具備豐富經驗，能夠從資本市場、行業競爭等角度多維度貢獻商業智慧。2017年至2020年，中國茶葉年復合增長率為51%，目前已完成上市輔導驗收。

　　要“混”更要“改”，混合所有制企業應該采用怎樣的監管模式、選擇怎樣的治理機制是備受關注的重大話題。中糧集團的實踐是將下屬專業化公司分為并表企業與非并表企業兩類進行管控，出臺總部權責清單，厘清總部和專業化公司權責邊界，構建差異化授權放權體系。針對非并表的混合所有制企業加大授權放權力度，集團明確管控原則和底線要求，架好框，劃好線，授權非并表企業董事會對具體經營管理事項進行審批決策，進一步發揮混改成效。

　　蒙牛乳業位居世界乳業8強，是典型的國際化混合所有制企業。中糧成為第一大股東之后，蒙牛乳業混合所有制體系日趨完善。據決策事項不同，黨委在公司重大決策中具有決策權、把關權、監督權。12年來，蒙牛乳業的總市值從178億元激增至2000億元，增幅高達1023.60%。

　　“截至目前，中糧集團所屬17家專業化公司中，已有12家通過不同形式引入外部資本完成混合所有制改革或實現股權多元化，通過混合所有制改革引入超過300億元外部資本，放大了國有資本的控制力、影響力、帶動力。”呂軍稱。

　　打破干部“終身制”　改機制激發源頭動力

　　“鐵飯碗”、“大鍋飯”，這是國企最被社會詬病的問題，也是一直存在的改革難點。中糧集團由此入手，真刀真槍推進市場化機制改革。

　　在選人用人市場化改革方面，集團對所有黨組管理領導人員全面實施任期制和契約化管理，統一簽訂《任期目標責任書》，立下軍令狀、明確責權利，真正樹立起“有為才有位”的鮮明導向。

　　“經過一系列制度設計和探索實踐，‘人員能上能下、能進能出、薪酬待遇能高能低’成為常態，中糧沒有‘鐵飯碗’、堅決不搞‘高級大鍋飯’成為鐵規和共識。”呂軍稱。

　　同時，中糧集團在專業化公司層面，從2016年以來探索在非絕對控股企業或非核心主業推行職業經理人制度，對解除聘任的領導人員不在集團內部安排崗位，打破了國企干部“終身制”的傳統思維。

　　中國茶葉是第一個“吃螃蟹者”，以總經理崗位為試點，制定了經理人市場化選聘流程、機制，開展市場化、職業化選聘，之后完善了市場化選人用人、激勵考核、后備人才培養等系列制度，將市場化改革從領導班子向下延伸。

　　從2019年開始中糧集團在部分專業化公司率先推行三年任期經營目標責任制。三年任期經營目標責任制作為在年度薪酬基礎上新增的激勵，將根據三年任期凈利潤加總值的實現情況來決定激勵力度。業績優秀者最高可獲得九倍獎金。未達成業績目標的，實行末位淘汰，對排名后三位的領導班子進行調整。

　　企業發展源頭動力的激發，還要在員工身上“做文章”。中國茶葉設立四家有限合伙制員工持股平臺，關鍵技術崗位、管理崗位和業務崗位人員廣泛持股。同時，建立了員工持股動態調整機制，成立員工持股管理委員會并制定相關辦法和細則，使員工持股管理工作在異動退出、股價評估、轉讓授予等事項上更加規范化、具體化。

　　“員工持股強化了公司與核心員工的捆綁性，鼓勵員工為公司長期發展，實現長期戰略目標而努力。”中國茶葉有關負責人表示，推進員工持股后，員工干事創業激情得到明顯提振、“主人翁”意識普遍增強。混改后，中國茶葉業績持續向好，公司業績增長與員工收入提升實現了雙贏。

　　呂軍表示，通過高目標、高挑戰、高收益，有效激發了業務團隊干事創業、打硬仗的動力，推動中糧集團業績持續提升。截至“十三五”末，集團營業收入較2015年增長23%，總資產增長48%，利潤總額增長5倍。

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