遼寧省在新一輪國企改革中大力推進經營性事業單位轉企改制，將原先分散在不同政府部門的國有資產納入國資統一監管，并加以整合組建大型企業集團，在全省打造了一批行業龍頭企業。
記者近期深入到遼寧省最早組建的水資源集團、環保產業集團、交投集團等幾家企業集團采訪了解到，這項改革讓企業集團與行業主管部門斷絕“臍帶關系”，在市場中鍛煉經營能力，謀求業務轉型，給“沉睡”的超千億元國有資產帶來激活效應。
專家表示，目前國內還有不少基礎設施和公共服務領域的國有資產與市場嚴重脫節，一些單位靠財政補貼度日，給政府帶來沉重負擔，有的機構政事不分、政企不分，影響市場公平競爭和行業健康發展。“事轉企”改革變管理思維為經營思維，通過新體制、新機制激活“沉睡”資產，將帶來多贏效應。
改活體制由“管”變“營”
記者調研了解到，2016年，新組建的遼寧省交通建設投資集團、遼寧省水資源集團、遼寧省環保產業集團三家省屬企業集團改制完畢并投入運營，涉及資產總額超2000億元，在體制機制創新改革上進行了有益探索。
首先，資產管理變成資產經營。“‘事轉企’，主管領導雖然仍是這部分資產的代理人，但角色卻由‘看門人’變成‘店掌柜’，運營思維由管理轉為經營。”談到改革，水資源集團副董事長、總經理谷長葉由衷感慨，集團業務當年減虧50%，充分體現了體制機制優勢。
與水資源集團同批成立的環保產業集團、交通建設投資集團年內分別實現扭虧為盈和利潤大幅增長。
其次，構建現代企業制度讓資產管理、運用更加靈活。環保集團總經理牟維勇坦言，傳統事業單位管理體制下，資產管理運營需要層層審批。“‘事轉企’后，企業對資產的運用自主性強，管理也更加扁平化。”
在交投集團，事轉企后體制機制的變化非常明顯。地處東北的遼寧高速冬季除雪任務重，管理機構為事業單位時，內部制度不允許多發補助，單位難以發動員工兼職除雪，只能外雇車輛和人員。現在公司自行決定津貼發放，培訓了700多名內部員工擔任除雪車兼職司機。
遼寧省高速公路運營管理有限責任公司總經理劉云峰說，此舉大大降低了除雪成本，前年全省降雪11場，高速公路除雪花費1.4億元，去年降雪14場，除雪費用反而降至1.1億元；效率方面，全省高速公路開通時間也從雪停后的11個小時，縮短到4個小時，“早開通、多收費，轉企做到了民生效益和經濟效益的‘雙豐收’！”
改活人力由“等活兒”變“找活兒”
體制機制是企業之根，核心和關鍵則是人。現代企業管理模式下，每個人的工作都與績效掛鉤，有了緊迫感，也更能找到自身的價值感。
據了解，遼寧省按照“人隨事走”原則，將從事行政管理的人員留在機關，而從事公益職能和經營業務的事業編制人員則成建制轉入企業。環保產業集團市場部副總經理徐睿楓本不在改革之列，卻主動申請加入企業，如今他進入了經常加班的忙碌工作狀態。
“別看忙，但干勁十足，因為所有的活都是給自己干的，比在機關有成就感、存在感。” 徐睿楓說，在機關工作是按部就班，領導交派，自己執行就行。如今不僅要干交派的活，還要干自己給自己增加的活，干活不是走程序，而是要想方設法干成。
在交投集團，員工轉換身份后也從“要我干”變成了“我要干”。遼寧省高速公路管理局轉制成為遼寧省交投集團下屬子公司后，健全內部激勵機制，讓一線員工保暢通、抓逃費的熱情高漲。今年38歲的王海洋是京哈高速毛家店收費站值班站長，幾個月來，他累計查處冒充裝載綠色農產品的車輛數百臺次，幫助追回大筆高速費，被工友們稱為“追逃能手”。
轉制為獨立經營的企業后，水資源集團上上下下增加了一份成本意識，維護工程注重“雪中送炭”，盡量減少“錦上添花”式的新增投入，僅此一項去年就減少支出4000多萬元。集團內部的公車改革、績效考評等工作同步推開，去年集團公開拍賣公車40臺，變現600多萬元，每年減支維護保養費、司機人員經費等400多萬元……
在資產運營方面，作為資產管理人員以往是多一事不如少一事，現在則是全力開源。以旅游為例，石佛寺水庫一名管理人員介紹，水庫過去是事業單位，只要完成防洪、灌溉、供水等任務，員工收入就有保障；至于開發經營性副業，上級沒有要求，又容易帶來安全、環保等風險，所以幾乎沒有動力。“現如今各大水庫都提出了保證安全的前提下，開發旅游。”
改活資產由“睡”變“醒”
“事轉企”改革給國有資產帶來的最大實效是，喚醒了沉睡的資產，發揮了功能性，實現了保值增值。
第一、喚醒資產實現升值。改革前，一些事業單位資產權屬不清、證照不全，遼寧省組織專門隊伍清產核資，不僅核清了資產，而且實現了升值。以交投集團為例，遼寧省許多高速公路資產多年來早已升值，卻一直按原來的建設成本計算價值。遼寧交投集團成立后，經過清產核資，資產總額由1800多億元增加到2400多億元。“因為存量資產規模大，經營業務收益穩，引來金融機構爭相合作。”交投集團資本運營部部長張鳳鑫介紹，目前集團已與工商銀行、民生銀行開展總行級戰略合作，以最優利率獲得500億元授信額，大幅降低了融資成本。交投集團還與幾家金融機構共同發起籌建東北首家保險公司，開拓了全新業務板塊。集團良好的發展前景還最終使銀行同意政府性債務向企業劃轉。
第二、利用資產實現增值。交投集團黨委副書記馬擁軍說，過去我們手捧公共服務的優質資源沒有用好用足，還得從財政“要飯吃”。轉為企業后，我們圍繞這塊資源拓展業務、合資合作，為企業發展構建了獨特優勢。
記者采訪中了解到，實現盈利及資產增值已經成為各企業集團的目標。
不久前，水資源集團與遼寧省能源集團簽約，計劃利用水庫的土地資源發展光伏發電，為集團找到了新經濟增長點。谷長葉介紹，去年水資源集團減虧2.42億元，隨著一批輔業的開花結果，集團今年有望實現全面扭虧。
環保集團去年在省內率先推出“環保管家”服務模式，為工業企業提供從咨詢、環評到工程設計、施工、維護為一體的環保總包服務。2016年底，集團與華錦集團等9家大型企業簽訂了合作協議，合同額2000多萬元。隨著一批新業務的開拓，去年集團經營業績實現了由負轉正。
前不久，交投集團與中石油銷售公司簽訂合作協議。一改之前將高速公路服務區土地出租給加油站只收取租金的作法，以土地等資源入股，與中石油合資成立公司開發高速公路加油業務，每年可增加營業收入數十億元。
成功破解資產和人員劃轉難題
遼寧“事轉企”改革中率先掛牌投入運營的三家企業集團市場開拓能力顯著增強，經營業績大幅提升。據了解，截至去年底，遼寧省已成立省屬企業集團7家，14個地級市組建企業集團41家，另外還有379家經營性企事業單位正在清產核資，今年還將組建擔保、地勤、旅游和體育產業4家企業集團。
遼寧省國資委副主任劉立國介紹，遼寧“事轉企”改革順利推進，得益于處理好了人員、資產劃轉這兩大重點。遼寧省組織專門隊伍清產核資，并出臺政策開辟證照辦理的“綠色通道”，讓單位資產權屬關系逐漸清晰、完整，為企業化運營打好基礎。
針對轉變人員身份的改革難點，遼寧省剛柔并舉，在出臺優惠政策保障離退休人員利益，允許距離退休不足5年人員自由選擇的前提下，采取多項辦法促使改革順利推進。截至目前，7家已經成立的省屬企業集團已有1.5萬事業人員轉變身份。
改革不留“后門”，一次性解決不愿“轉”問題。遼寧省按照“人隨事走”原則，將從事行政管理的人員留在機關，而從事公益職能和經營業務的事業編制人員則成建制轉入企業。水資源集團下屬石佛寺水庫辦公室人員張遠遠2013年考入事業單位，他告訴記者，改革開始時他還有觀望心理，但看到省委、省政府對此次改革決心很大，覺得是大勢所趨，而且成建制轉企也讓自己沒有了“不平衡”感。
讓第一批“吃螃蟹”者獲益。目前，三大集團均已建立獎優罰劣的薪酬和崗位激勵體系，讓員工干起活來“有奔頭”。環保產業集團市場部副總經理徐睿楓在接受記者采訪時不斷看表，說：“一會兒我還要去撫順見幾個客戶，多一個客戶我就多賺一份錢。”
讓員工參與改革，而非單純的被改革。交投集團在“事轉企”中以茶話會、黨員談心等形式問計于民，發動員工對集團的未來發展想辦法、出主意，讓大家在思考和討論中看到企業發展前景、構筑良好預期。結果是，前往企業的人數比原計劃多了100人。
改革仍需闖過人才和觀念“關”
記者采訪也注意到，遼寧“事轉企”后，盡管單位性質和名稱發生了變化，但離成為能夠在市場中打拼的真正的市場主體還有很長的路要走，一些難題需要在今后逐步破解。
一是人才結構性失衡。多位企業集團負責人坦言，轉制為企業后，原先的事業單位人員面對市場時的弱點顯露無遺，尤其在市場開拓和資本運營方面，企業面臨人才短板。
比如遼寧省水利廳下屬的機關服務中心并入水資源集團組建的物業公司時發現，原單位管理人員過剩，而服務人員及專業人員短缺。同樣在交投集團和環保集團，也存在專業技術人員較多，金融和市場銷售人才短缺的問題。對此遼寧大學經濟學院教授和軍認為，遼寧宜盡快完善國企干部選拔機制，采用市場化辦法選拔省屬國企的管理層和核心崗位，打破人才短缺瓶頸。
二是固有觀念難轉變。一些企業集團的干部員工缺乏市場思維和服務意識。從環保廳副廳長轉任環保集團總經理的牟維勇表示，來企業后，他明顯感覺到工作模式的變化：在政府時按流程把事情辦了就行，雖然每天忙碌，但是壓力不大；到企業后不僅要辦事，而且要辦成事，壓力無時不在。
“但正是這種壓力，要求大家轉變觀念、緊盯市場，從‘坐商’變成‘行商’。”不久前，交投集團下屬的遼寧省交通科學研究院有限責任公司增設經營部和人力資源部對接市場，總經理劉云全認為，“事轉企”短期內會讓公司有壓力，公司的市場之路肯定能走通，但這需要三五年的時間，畢竟改革不能一蹴而就。
外溢效應明顯經驗值得推廣
遼寧“事轉企”改革還帶來很多外溢效應，用好用足現有的存量國有資產資源，是實現東北老工業基地振興乃至進一步推進全國范圍內國企改革的一個重要舉措。
改革活化了整個市場環境。以環保產業為例，環保產業集團成立前，遼寧省環保部門審批的項目需要做環評，因種種原因，百分之六七十都交由環保部門下屬機構來做。改革后，這個半壟斷的市場一下子被放開了。目前僅在遼寧注冊的開展環評業務的單位就有40多家，在遼寧市場開展業務的則超過100家，國有環評單位的壟斷被徹底打破。
改革化解了政府債務，減輕了政府負擔。“事轉企”改革除了搞活企業本身，還讓地方財政“輕松”了許多。遼寧省國資委副主任劉立國介紹，改革帶來的直接利益是減少了政府財政供養人員。此外，改革完成后，遼寧省將投資交通、水利工程欠下的超千億元的政府債務一次性劃轉給企業集團，降低了政府負債率，提升了再融資空間，為保障民生夯實基礎。
盡管“事轉企”改革好處頗多，但專家提醒，需注意平衡提供公共服務和市場化經營之間的關系。
遼寧大學經濟學教授和軍、中央企業智庫聯盟秘書長彭建國等人建議，國資部門應對提供公共服務的國企建立有別于其他國企的考核機制。對其承擔的公益職能，要重點考核保障能力、服務水平等，并可對標國內外同類企業，倒逼企業不斷降低成本；而對其擁有的競爭性業務，則完全按市場標準提出效益要求。同時，這類公共服務類國企未來在穩定主業前提下，應在競爭業務上多與民間資本合資合作。
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