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　　●作為中國流通業，加快走出去的步伐，依托國內外資源和市場，加快商貿流通業服務業國際化布局，事關互聯互通的大局。

　　●企業“自營”歷來是流通業的基石，自營占絕大優勢和比重是經濟強國的重要標志。目前我們的問題在于，流通業長期放任片面聯營，被聯營外延式數量擴張所主導，以土地財政為支撐，熱衷于圈地式的場所建設，忽視了大批發商、大零售商和大物流商的培育。

　　●隨著國內外大環境變化和供給側結構性改革的深入，受到互聯網沖擊、租金上漲和人工成本大幅增高等多頭擠壓，國內長期片面聯營企業已普遍過剩、慘淡經營、陷入困境。大批走投無路的企業正在覺醒，回歸久違的自營已成大勢所趨，人心所向，加快振興企業自營的時機已經成熟。

　　□宋則

　　實現“一帶一路”、互聯互通關鍵在練好內功

　　“一帶一路”倡議已贏得一百多國家和地區的普遍共識和廣泛響應。北京國際合作峰會之后，互聯互通更是跨上新臺階、步入快車道。中國率先發出的倡議，無形中也在給自己加壓，對方方面面提出了更高要求。作為中國流通業，加快走出去的步伐，依托國內外資源和市場，加快商貿流通業服務業（以下簡稱流通業）國際化布局，事關互聯互通的大局。這不僅有利于促成中國優勢資源的全球配置、實現商品貿易和服務貿易再平衡等長期戰略，也可以優化近期貿易往來，削減各地中歐班列貨物“出去多、回來少”造成的政府補貼，實現市場化運營，爭取更多的早期收獲。

　　“兩個5%”是實體經濟差距的真實寫照

　　在供給側結構改革“去掉多余的，補上不足的”大背景下，“走出去”是大勢所趨，箭在弦上，迫在眉睫，但恰在這時，兩個長期拖后腿的要害指標，暴露了實體經濟中最大的短板。在實體經濟中，除了看雄厚的資本，還要看過硬的本領。制造業的技師工匠、創新能手要對應知應會的知識技能了如指掌、精益求精；流通業的專業采購創新能手，要對應知應會的產品和服務知識了如指掌，對市場供求信息和消費者行為動向了如指掌。目前的情況是，在制造業產業工人隊伍中，能真刀真槍創新實干，具備生產力、創新力轉化“最后一公里”的制造能手、高級技師占比，日本是40%，德國達到50%。在我國，這一比例僅為5%，全國高級技師缺口高達1000萬人。無獨有偶，在流通業，企業真刀真槍承擔流通力、創新力轉化“最后一公里”的專業采購能手占比不足5%。與此相關聯，企業憑真本事抗擊風險、買斷自營、主業強悍的正當收入占比不足5%，而國外同行平均超過50%，最高超過80%。

　　盡管中國經濟有長足發展，體量世界第二，但生產領域和流通領域拿不出手的兩個難堪指標，顯示了實體經濟中的最大短板和硬傷軟肋，也解釋了國內在總體上為什么成本高，效率低，質量差、環節多、東西貴的真正緣由。冰凍三尺非一日之寒，制造業，流通業舍本逐末，長期熱衷于低端化外延擴張，拼數量、拼規模、拼資源、拼環境，但“造東西”、“賣東西”的真功夫技不如人，制造業大國、流通業大國變強國的征途漫漫，任重道遠。

　　流通業最突出的問題：忽視自營、放任聯營

　　無論如何，經過多年努力，中國制造業、建筑業、金融業、能源業等憑借相對的獨特優勢，走出去了。在危機感中狠抓要害，培育大工匠和工匠精神已形成共識，制造業2025目標方向也已明確。相比而言，流通業情況卻堪憂。跳出流通，從更大范圍、歷史跨度審視，才能透過表象、假象發現流通業的真問題。

　　企業“自營”歷來是流通業的基石，自營占絕大優勢和比重是經濟強國的重要標志。目前我們的問題在于，流通業長期放任片面聯營，背離自營宗旨，“不做商業作物業”，被聯營外延式數量擴張所主導，以土地財政為支撐，熱衷于圈地式的場所建設，忽視了以自營為基礎、影響力巨大的企業規模化高質量成長，忽視了大批發商、大零售商和大物流商的培育。零售業高樓大廈豪華林立、批發業市場集群塊頭越做越大、物流業園區遍地開花，實際上卻是無效率、無效益地重復建設、城鄉連片大面積圈地做房地產，吞噬最寶貴稀缺的土地耕地資源，“在商不言商”、“不做商業作物業”、主業缺失。致使國內流通成本高，保守估計約占總成本20%－25%。

　　在互聯網時代，本該抓住機遇，以“互聯網＋”為引領，除了方便眾多小微企業在電商平臺創新創業以外，更要推動大型自營流通企業突出主業、快速發展、補齊短板。實際情況卻是還在繼續把實體流通業打碎、打散，更加碎片化。供應鏈也因大企業缺失，利益紛爭不斷，難以形成主導“利益緊密共享型”供應鏈的“鏈主”。“市場（場所）畸大，商人畸小”，批發業幾乎成了自然人個體戶小商販的天下，零售業更淪落為小魚小蝦東拼西湊的“零碎業”，流通理論上的所謂基礎產業、先導產業、橋梁紐帶等商業功能和影響力都已被掏空。零售商、供應商爭利，流通成本高企，市場秩序混亂。從國際化角度看，仍然是“國際競爭國內化，肥水遍流他人田”，別人“打上門”跑進來“折騰”，國內企業只有招架之力。本該率先“走出去”的流通業自營尖兵，長期自廢武功，至今“做不大、出不去、走不遠”。

　　自營歷來是商業之本，更是商人的信仰。把自營做到極致，低成本、高質量、全方位滿足用戶和消費者的物質、精神需要是流通業者的根本追求。同樣是40年，沃爾瑪堅持自營為主，從美國中部不起眼的小鎮迅速崛起，遍布全國，走向全球，至今雄踞世界500強之首；阿爾迪堅持自營起家，殫精竭慮，走低成本采購“關鍵少數”戰略，成長為德國老大，國際化勁旅，反守為攻打入美國本土開店擴張。中國令人痛心地放棄自營，丟掉商業文化傳承和信仰魂魄，走的卻是普遍聯營的路，慘淡經營，廣受詬病。這種“魂不附體”的流通業模式，圖省事、掙快錢、一門心思走捷徑，美其名曰“彎道超車”，結果事與愿違，40年間，“超車”沒實現，只留下一條彎路。在全球罕見、無人可比的經濟、收入、消費長周期增長的大好形勢下，我們竟然拿不出一家國內強悍、世界知名、資本雄厚、自營過硬，與大國地位相稱的大自營商、大批發商。

　　流通業自營企業國內數量少規模小

　　一個行動，勝過一疊綱領。對企業自營，不必言必稱發達國家，國內也有標準樣板，只是規模尚小、數量太少。安徽安德利百貨股份有限公司（簡稱安德利）是一家堅守自營30多年的縣域商業零售企業。1984年安德利開業時，屬于一家小型地方國有零售企業，2002年改制前，年銷售額僅4000多萬元，商場規模小，經營品種少，企業和品牌影響力微不足道。企業最初選擇自營并非出于自覺，而是逼上梁山、出于無奈。原因竟然是，憑當時的實力條件，沒人愿意與他們合作搞聯營。為了生存和發展，這家企業走上了“自營”的艱辛之路。憑借有限資本，冒風險組織貨源、采辦商品，滾雪球式自我積累，摸爬滾打、發展壯大，硬是闖出了一條活路。這家企業的典型性、代表性在于多業態、全覆蓋，主營業務囊括綜合百貨、大型賣場、連鎖超市、便利店、物流配送，兼顧滿足商品消費需求和非商品消費需求的網店建設，是安徽省重點扶持的十大商貿流通企業、全國百貨行業百強企業。2011年銷售額13.5億元，2016年銷售額超過15億元，并于同年8月憑自營業績和優質資產在上海證券交易所成功上市。其中，經營商品、服務項目數萬種，自營業務收入占比超過80%，重點品種超過90%，不僅國內領先，國際上也不輸同行。

　　安德利的核心商業機密就是在互聯網時代，聚精會神、定力十足、不信邪念，恪守踐行古今中外“自營是商業之本”的鐵律信仰，不惜血本精心鍛造了一支敢于承擔商業風險、擁有采購授權、知識技能強悍、信息動向靈通、內外監督有方的職業買手團隊。在同等條件下，這家自營為本的企業常年為老百姓、消費者得實惠，“硬碰硬、實打實”節省了10%以上的花銷，成為當地居民高度依賴的親民企業。而系列化發展的自有品牌開發占比逐年提高，銷售品種類適銷對路、特色鮮明，周轉率不斷提高，同質化率不斷降低，與同行企業的重合率僅為20%-30%，最大限度地避免了普遍聯營千店一面的弊端。

　　難能可貴的是，安德利不僅保持了充裕的直接采購、買斷經營的自有流動資金，而且自行籌措固定資產投資，興建專業化大型購物中心等商業基礎設施。這一自營舉措不僅降低了近期的固定成本和銷售價格，而且擺脫了聯營企業繳納高額租金的沉重負擔和后顧之憂，保持了聯營企業無法比擬的自營競爭力優勢和可持續發展后勁。

　　在互聯互通的大格局下，中國迫切需要更多的自營企業。在更廣大領域，創造環境條件，盡快培育出一批的叫得響、走得出、實力超群的超大型自營流通企業，是擺在官產學研各界的重大課題。

　　要突出強調線上自營與線下自營的緊密融合

　　最新情況顯示，隨著國內外大環境變化和供給側結構性改革深入，受到互聯網沖擊、租金上漲和人工成本大幅增高等多頭擠壓，國內長期片面聯營企業已普遍過剩、慘淡經營、陷入困境。大批走投無路的企業正在覺醒，回歸久違的自營已成大勢所趨，人心所向，加快振興企業自營的時機已經成熟。因長期聯營，轉型自營暫時受制于資金、買手等具體困難，理應因勢利導加以解決。當前，要總結經驗教訓，在互聯網時代，拿出遠超制造業的更大力度，借助“一帶一路”大格局的強勁東風，倒逼國內企業轉型升級、補強實體流通業中的自營短板。鑒于形勢變化，迄今為止，流通業“線上線下企業要融合發展”的一般號召已經過于籠統，混淆了自營和聯營的本質區別，明顯缺乏針對性、時效性，而且還會給形形色色弊端叢生的聯營留下新借口。精準施策的核心要點應當是突出強調加快培育線上自營與線下自營緊密融合而成的大型自營企業，即國務院辦公廳相關指導意見中所說的“實體經濟性質的新型市場主體”。與此同時，要高度警惕、堅決防止雁過拔毛收費斂財的線上聯營電商平臺，與收取租費斂財的線下聯營企業之間融合而成為新的“泡沫化”企業。這些重要議題應當成為國家內外貿一體化發展戰略設計的新基點。

　　（作者：中國社會科學院財經戰略研究院研究員　博士生導師）

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