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　　Paytm（全稱Pay Through Mobile）是印度最大的移動互聯(lián)網(wǎng)公司之一One 97 Communications的旗下品牌，被稱為印度版支付寶。在成立之初，它只是一個手機(jī)預(yù)付網(wǎng)站，2014年開始進(jìn)入印度剛剛興起的互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，并推出了電子錢包。

　　螞蟻金服、阿里巴巴與Paytm的合作始于2014年10月。彼時，阿里巴巴剛剛上市，Paytm創(chuàng)始人Vijay Sharma來到杭州，向馬云、張勇、彭蕾和井賢棟講述他的普惠金融愿景。“我們要做印度最大的移動支付平臺。”這個被螞蟻金服副總裁韓歆毅認(rèn)為“有一些馬老師（馬云）當(dāng)年的影子”的男人講出了Paytm的目標(biāo)。

　　那時，螞蟻金服正籌劃深入印度金融領(lǐng)域，也在苦苦思索進(jìn)入新興市場的路徑。而已有2 000萬用戶的Paytm已成長為印度最大的移動支付平臺，無疑是非常理想的合作伙伴。雙方一拍即合，螞蟻金服率先投資，阿里隨后分兩次投資Paytm母公司One 97 Communications，成為其關(guān)鍵小股東（占股30%~50%，據(jù)外媒披露的數(shù)字，螞蟻金服與阿里在Paytm中占股40%）。

　　印度和中國是兩個常常被人放在一起比較的國家。阿里巴巴和螞蟻金服之所以選擇印度作為切入點(diǎn)，正是看中了印度廣闊但未開發(fā)的市場，以及當(dāng)?shù)乇戎袊蛶讉€檔次的基礎(chǔ)設(shè)施水平和金融服務(wù)普及率。印度總?cè)丝?2億，固話裝機(jī)峰值卻僅為5 000萬部，并且近年逐步下滑，個人、商家的寬帶接入率也相當(dāng)?shù)汀Ｓ《日苍氵^“一人一張銀行卡”活動，但由于貧困人口多、銀行網(wǎng)點(diǎn)稀缺、支付場景少（目前印度全國僅120萬商戶有POS機(jī)）而宣告失敗，全國信用卡、儲蓄卡分別僅有2 000萬張和3億張，背后的活躍用戶僅在千萬量級。很明顯，螞蟻金服在印度的機(jī)會要比在美國、歐洲大得多。

　　此外，作為全球第二大發(fā)展中國家，印度的金融壓抑狀況十分嚴(yán)重，金融服務(wù)、金融基礎(chǔ)設(shè)施落后的現(xiàn)狀，同樣成為諸如Paytm等移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機(jī)遇。以支付為例，到2015年，Visa、萬事達(dá)進(jìn)入印度已經(jīng)幾十個年頭，但總發(fā)卡量不超過1 800萬張。相比較而言，Paytm只用短短幾年時間就發(fā)展了2.2億用戶，是兩大國際信用卡巨頭總和的10倍，并且Paytm還定下了兩年內(nèi)普惠5億印度人口的目標(biāo)。當(dāng)然，想實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，離不開資本的大量投入和技術(shù)的快速進(jìn)步。

　　你無我有，你有我優(yōu)——怎么看，這都是一筆雙贏的交易。由于螞蟻金服在移動支付領(lǐng)域的成功在全世界范圍內(nèi)無出其右，Paytm從業(yè)務(wù)布局、產(chǎn)品架構(gòu)到企業(yè)文化都進(jìn)行了全方位借鑒。Paytm女高管Kiran回憶說，接受螞蟻金服投資半年后，她被安排到杭州交流學(xué)習(xí)，討論從上午9點(diǎn)持續(xù)到次日凌晨4點(diǎn)，她當(dāng)即“崩潰”離席。

　　從創(chuàng)立背景、業(yè)務(wù)模式來看，Paytm堪稱印度版的支付寶，兩者之間的共性遠(yuǎn)大于差異。然而Paytm與支付寶最初的發(fā)展路徑卻完全相反。Paytm從做網(wǎng)上支付起家，如網(wǎng)上繳納話費(fèi)、增值服務(wù)費(fèi)等，直到移動互聯(lián)網(wǎng)興起后，才開始尋找線下支付場景，如加油站、便利店、電影院等。概括地說，就是“拿著工具找場景”。支付寶則先為場景找工具，然后衍生出基金、理財、保險等業(yè)務(wù)，進(jìn)入移動互聯(lián)時代后又開始豐富線下應(yīng)用場景。幸運(yùn)的是，二者雖起步有早晚，但最終殊途同歸，并在合適的時機(jī)成功“牽手”。

　　與螞蟻金服合作，對Paytm而言至少有兩方面的意義：一是技術(shù)架構(gòu)的更新。拋開復(fù)雜的技術(shù)原理不談，支付寶后臺處理的天量數(shù)據(jù)已經(jīng)讓其難望項背。按照支付寶目前的架構(gòu)，在2016年“雙11”當(dāng)天創(chuàng)下了12萬筆/秒的支付峰值。如果沒有螞蟻金服，Paytm只能按每天數(shù)百萬筆的量段設(shè)計底層架構(gòu)，屆時擴(kuò)容可就不是增加服務(wù)器這么簡單了。

　　二是支付場景的借鑒。移動支付場景的獲得不是拍腦袋的產(chǎn)物，需要在相當(dāng)長的時間內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的實(shí)踐探索。比如買電影票這個場景，Paytm多次到螞蟻金服取經(jīng)，如今，在摯愛電影的印度，電影票購買成為Paytm移動支付的明星品類。

　　反過來，對于螞蟻金服而言，選擇投資Paytm的母公司，而不是在一個全新國度另起爐灶建立全資子公司，也有多重意義。從全方位介入印度移動支付服務(wù)的角度而言，中國獨(dú)資公司的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于印中合資公司。當(dāng)前，Paytm已獲得印度央行發(fā)放的首批支付銀行牌照，允許其在印度開展支付、儲蓄、匯款、轉(zhuǎn)賬等銀行業(yè)務(wù)，為印度中小企業(yè)和低收入人群提供費(fèi)率更低的在線金融服務(wù)。投資Paytm剛好能夠助力螞蟻金服搶占印度普惠金融的先機(jī)。

　　更重要的是，許多本土問題只有本土公司才能發(fā)現(xiàn)和解決。比如，Paytm在印度做二維碼支付采取的是“正向掃碼”的方式，也就是由付款方（消費(fèi)者）去掃商家的收款二維碼。這樣做有兩大好處：一是減輕商家負(fù)擔(dān)，有利于迅速推廣。掃碼設(shè)備及寬帶接入對印度小商家構(gòu)成不低的門檻，正向掃碼時，商家只需出示打印在紙張上面的二維碼，消費(fèi)者即可用自己的手機(jī)完成掃碼支付。二是符合用戶心理。反向掃碼的用戶體驗(yàn)雖好，但畢竟掃一下錢就被劃走，用戶感覺心里不踏實(shí)。掃描商家二維碼，輸入金額，最后點(diǎn)擊確認(rèn)，這樣的過程可以提高用戶的安全感。本地的和尚好念經(jīng)，在新興市場、新式支付手段的推廣普及階段，類似的場景設(shè)計只有本土公司才能做出，非常值得螞蟻金服這樣的外來者借鑒、學(xué)習(xí)。

　　最有意義的地方在于，螞蟻金服在印度探索出來的這種以投資參股、賦能當(dāng)?shù)仄髽I(yè)為主的“Paytm模式”為其他全球化布局提供了寶貴的范本。

　　2015年11月，螞蟻金服以技術(shù)入股的方式參與韓國第一家互聯(lián)網(wǎng)銀行K-Bank的籌建并最終獲得開業(yè)批準(zhǔn)，這是韓國政府時隔23年之后首次發(fā)放銀行牌照，K-Bank獲準(zhǔn)開展存款、貸款、信用卡、理財、外匯等所有銀行業(yè)務(wù)。韓國政府希望通過引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)銀行制度，為消費(fèi)者提供更加便捷、優(yōu)惠的普惠金融服務(wù)。而螞蟻金服發(fā)起設(shè)立的網(wǎng)商銀行在2014年便獲得了中國首批民營銀行牌照，其技術(shù)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)正好與韓國政府的需求契合。對于螞蟻?zhàn)陨矶裕@次參股在意的不是自己股東的身份，而是意欲通過核心系統(tǒng)上云、身份識別等技術(shù)(KYC)的輸出，獲得更多的技術(shù)樣本，為未來做儲備。

　　2016年11月，螞蟻金服收購泰國支付和小貸公司Ascend Money 20%的股份。Ascend Money的子公司之一Ascend Nano主要在緬甸、印度尼西亞等地為無銀行賬戶的民眾普及電商和電子支付服務(wù)，另一家子公司True Money則提供現(xiàn)金支取卡和電子錢包服務(wù)。螞蟻金服的入股及其在支付和小貸方面長久的優(yōu)勢，將助力Ascend Money在東南亞的在線支付和小額貸款業(yè)務(wù)。2017年2月，螞蟻金服分別向菲律賓數(shù)字金融公司Mynt和韓國移動金融公司Kakao Pay注資，4月又與印尼Emtek集團(tuán)合資成立移動支付公司。至此，螞蟻金服在東南亞地區(qū)的業(yè)務(wù)版圖大大擴(kuò)展。

　　不僅如此，螞蟻金服在不斷的進(jìn)步與反思中逐漸形成從單一的支付、轉(zhuǎn)賬等場景獲取數(shù)據(jù)，到在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上提供金融、征信、信貸等服務(wù)，并以此盈利的商業(yè)模式，這種模式正通過Paytm這樣的伙伴和“徒弟”輸出海外。2017年初，Paytm宣布獲得印度央行批準(zhǔn)，將成立數(shù)字銀行Paytm Development Bank。3月，Paytm又將電商業(yè)務(wù)獨(dú)立，成立Paytm Mall。未來，Paytm還計劃推出類似余額寶、芝麻信用的產(chǎn)品，并擴(kuò)展到購物、支付、銀行、保險等綜合性金融服務(wù)體系。用Paytm創(chuàng)始人Vijay的話來說，就是“以前我們總想著向硅谷學(xué)習(xí)，如今我們向中國學(xué)習(xí)”。

　　井賢棟在2016年6月首屆FTCC（金融技術(shù)CTO俱樂部）峰會上曾這樣總結(jié)螞蟻金服的全球化策略：我們并非去每個國家設(shè)立分公司、子公司，而是賦能當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椋敵鼋?jīng)驗(yàn)，輸出技術(shù)，幫助它們在全球范圍內(nèi)提供普惠金融服務(wù)。正是基于自身技術(shù)和商業(yè)模式的優(yōu)勢，螞蟻金服才能越來越多地贏得海外政府和機(jī)構(gòu)的信任，通過合作迅速打開海外市場，加快全球擴(kuò)張的步伐。反過來，也正是通過與當(dāng)?shù)鼗锇榈暮献鳎浵伣鸱耪嬲靡詫?shí)踐全球范圍內(nèi)的普惠金融夢想。

（文章摘自《螞蟻金服》），出版在：中國人民大學(xué)出版社，作者：廉薇 邊慧 蘇向輝 曹鵬程）