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實體零售行業內，有種“五公里死亡圈”的說法。意思是說，五公里范圍內，只要存在沃爾瑪這樣的超市巨頭，中小型商場、超市及便利商店，就都沒有了活路。20世紀50年代之后，日本經濟開始迎來騰飛，商場、超市企業的規模也變得更大，同樣也引發了小零售業者的強烈不滿。
1969年，日本零售企業伊藤洋華堂的代表。在計劃開店的地區向周圍的小商店店主解釋，“大型超市與小賣店可以共存”。這被駁斥為胡說八道，也確實找不到有說服力的例證。這位代表叫做鈴木敏文，在美國出差時看到了當時正在快速崛起的7-11便利店，立即意識到這就是應當引進到日本的、可以與大型商超企業共存的便利店模式。
7-11便利店具有距離住宅區、道路較近，方便購買，營業時間持續到深夜甚至24小時不間斷營業等特征。更值得一提的是，7-11便利店的商品經過精心選擇，每一件陳列幾乎都恰好對應目標顧客的需求，全店商品有1300種左右。在這樣的便利店中，顧客既得以避免到大型商超企業購物的繁瑣，又能買到通常很少出現在傳統小賣店的、高品質品牌商品，不必擔心買到假貨。
伊藤洋華堂與7-11便利店的創辦企業美國南方公司建立了合作關系，將該便利店模式引進到日本市場，還根據日本市場的特點對于經營模式做出了微調，例如在日本的7-11便利店推出了美國沒有的包子、饅頭、壽司和飯團。伊藤洋華堂的這項模仿、引進之舉，為其贏得了巨額利潤。
模仿是創造之母。但長期以來，無論是歐美國家，還是東方文化背景的中國、日本、韓國，模仿大多充滿了負面的意思，如照抄照搬。但實際上，無論經濟領域，還是文化藝術領域，只要涉及創造，就很難避免模仿。練習并提升的過程，就是在頻繁模仿。獨特創意的得出，往往也是建立在大量模仿的基礎上，只有這樣，才能在創新過程中更加清晰的把握規律。
伊藤洋華堂從美國模仿、引進的7-11便利店，最終大大超出了美國原店的發展水平。豐田汽車著名的精益管理模式，也是對于福特汽車的模仿及超越。世界知名的商業模式專家井上達彥曾出任早稻田大學商學院教授、美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院高級研究員等職，他在所著的《深度模仿》一書中深入探討了深度模仿的策略，即區別于簡單化的產品模仿、營銷策略模仿的，能給企業帶來長期競爭優勢的商業模式模仿。
模仿本身會加劇競爭，特別是同質化程度很高的短期模仿、產品模仿，但商業模式的模仿及此基礎上的創新，卻可以降低競爭烈度。怎樣理解商業模式創新？書作者舉例指出，香蕉、半導體、便利盒飯、時尚服裝四個產業，都具有產品容易“變質”的特點，決定企業生存及利潤空間最重要的要素是“新鮮度”。換言之，上述四個產業提高收益結構，許多策略的運用就具有相通性。
書中借助大和運輸（快遞行業開創者，借鑒了其他行業商業模式）的公司案例，深入分析了商業模式的主要要素，以及如何通過分析現狀、選擇參照樣本、描繪應有狀態的藍圖、逆運算算出企業現狀與理想狀態的差距、實行變革五步來進行商業模式創新。接下來，書作者選擇了星巴克、羅多倫兩家分別產生于美國、日本的咖啡品牌，介紹了這兩家公司以歐洲的咖啡為樣本，在大幅度的模仿歐洲咖啡館的基礎上，進行了各有特色的創新，深刻梳理了每個環節的模仿、創新操作。
那么，公司應當選擇什么樣的學習對象進行模仿呢？書中第5章介紹指出，首先是單純模仿，如廉價航空領域內，瑞安航空、亞洲航空等都通過對西南航空的模仿，而獲得了成功；其次，如格萊珉銀行吸取正規金融機構放棄絕大多數“低價值”客戶的教訓，進行反面模仿，引發了化不合常理為常理的革新。第三，橫向發展，即在公司內尋找過去有過或其他市場、其他部門出現過的成功創新的樣板，進行模仿、創新。書作者提醒指出，考慮到許多企業規模體系較大，不同部門和地區市場存在業績競爭關系，因而需要緩和員工、部門之間的心理對抗，推行成果共享的模仿、創新機制。第四，自我否定，找出本公司企業結構中的缺陷，深刻揭示這些缺陷對應的市場環境、競爭環境、技術環境變化及應對方面的問題，果斷進行自我否定，反其道而行之。書作者在第6章中指出，不應孤立、呆板理解上述四種模仿、創新方式，而需要根據具體情況進行靈活化的多樣學習。
應當注意的是，一些企業樣板，看上去容易模仿，但模仿操作起來卻很難，甚至可能給模仿者帶來嚴重問題。書中以日本國內的特定培訓企業為例指出，一些企業的顧客群、價值主張、成長引擎、收益引擎、經營資源，都具有顯著的排他性特征，進入門檻很高，盡管其收益很高，但跟進模仿甚至學習模仿的難度就非常驚人。
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