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“更多讓聽到雷聲的人做決策。”杜育斌在接受《經濟參考報》記者采訪時如是總結去年8月以來遞次展開的“雙百行動”綜合改革。
他擔任董事長的中國南方電網廣東電網廣東省輸變電工程有限公司（下稱“廣東輸變電公司”），是全國排名前列的省級送變電施工企業，也是唯一入選第一批“雙百企業”的送變電施工企業。
這家成立于1958年的老國企，在健全法人治理結構方面率先突破，“三會一層”重構，建立外部董事占多數的董事會，全面推行職業經理人制度，用工、薪酬等多項“放權”促市場化改革。一系列的政策“適配”下，企業活力顯著增強，轉型加速突破， 2018年營收、利潤均創歷史新高。
而這只是一個開始。“對未來的改革，我抱有很大期待。”杜育斌透露，2019年廣東輸變電公司將加大“雙百行動”改革力度，進一步理順公司的治理鏈，完成二級職業經理人選聘。同時，進一步開展上下游產業鏈整合，向綜合型能源建設公司轉型。
老國企轉型突破需政策“適配”
和全國其他30多家省級送變電施工企業情況類似，廣東輸變電公司作為傳統施工型企業，承擔國內最高電壓等級輸變電工程的建設，是電網建設的重要力量，也是電網應急搶險的主要生力軍。但是，受近年來主網市場萎縮、外部競爭激烈等因素影響，加上歷史包袱負擔較重，企業盈利能力低、積累少，轉型發展較為困難。
“與電網企業的公益類性質不同，作為效益導向型的競爭性企業，我們多數業務來自于非股東，需要在市場上進行搏殺，但之前更多還是參照供電管制類業務進行管控，用工和薪酬缺乏市場化機制，企業發展內生動力不足，體制機制需要進一步激活。”杜育斌坦言。
只有改革，才能突破。2017年9月，廣東輸變電公司主動申請成為落實南方電網公司送變電企業改革發展指導意見打造改革標桿企業的試點單位。而去年成功入選為“雙百行動”后的改革，層次更深、力度更大、范圍更廣。“有了一系列政策的松綁和支持，我們的視野也放寬了。” 杜育斌感觸頗深。
在他看來，改革主要解決兩個痛點，一是要解決制約發展的機制問題，真正成為面向市場法人主體；二是要解決業務發展的問題，要基本形成“電網服務業務保底線、基建市場業務創效益、海外拓展業務求突破”的三大板塊業務布局，打開發展空間。
據悉，廣東輸變電公司制定了健全法人治理結構等六項重點改革任務和改革舉措，并細化為2018年-2020年共30項里程碑事項，其中2018年已經按計劃完成12項，初步形成了“戰略導向、產業布局、改革路徑、機制突破、黨建引領”的送變電企業轉型發展新模式。
“三會一層”治理結構率先重構
“改革最大的亮點之一是法人治理取得重大突破。” 杜育斌在接受《經濟參考報》記者采訪時表示，真正形成權責對等、有效的法人治理結構，“三會一層”既各司其職，獨立發揮，又相互制衡，形成合力。
今年1月10日，廣東輸變電公司董事會、黨委會、監事會“三會”成員任免正式落地。改革前，董事會7名成員均為內部董事，其中5人為經理層成員；改革后，董事會調整為5人，包括1名內部董事、3名專職外部董事、1名職工董事，這意味著董事會成員組成將不再由經理層成員擔任，打破了過去兩者配置高度重合的領導班子結構，實現決策者與執行者的分離。同時，在廣東電網公司系統內首次由股東委派專職外部董事，外部董事占多數，提升董事會決策的科學性。
“三位外部董事分別有設計院背景，人力資源管理經歷和輸變電施工企業管理經驗，現在董事會開得很過癮，成員之間重要的是要發揮各自所長、形成合力。”過去幾個月的時間里，杜育斌已感受到了如今的董事會決策結構給企業管理帶來的改變。
他舉例說，此前，公司作為傳統施工型企業，業務主要是從建設階段開始，但外部董事來了后建議，既然公司提出要向綜合建設型企業轉變，就應該把眼光放到從計劃階段開始，更加注重前端，從工程開始立項就參與。“這一下點醒了我們，別小看這個舉措，那可是坐在車頭與車尾看風景的差別，意義非常重大。”
在落實董事會職權的基礎上，廣東輸變電公司還全面推行職業經理人制度，面向全國公開招聘并取消行政級別。職業經理人分為兩個層級，一級職業經理人為輸變電公司經營班子成員；二級職業經理人為二級生產單位管理人員。
目前已開展了一級職業經理人的選聘，2019年3月15日、4月4日，總經理、副總經理已分別到位履職，“計劃今年下半年進行二級職業經理人的招聘。” 杜育斌稱。
用工薪酬等多項“放權” 促市場化改革
與“三會一層”組織重構相伴的是權責的厘清，廣東輸變電公司重新制訂了多項工作制度、議事規則和清單。“與以前相比有跨越性的改變。”廣東輸變電公司企業管理部主任高軒介紹說，目前正在進一步理順公司的治理鏈，逐級實現充分、規范、有序的授權放權和行權，這是改革的突破點，也是難點。
據了解，此次改革中，廣東電網以出資人管理為主，回歸出資人的定位，主要管資本、強監督、重考核，實行清單式管理，制定權力清單和負面清單，落實輸變電公司董事會投資、用工、薪酬、財務等方面的決策職權。
“以前統一校招的很多專業對于我們來說不是很對口，現在授權實施自主招聘，就可以多招企業急需的設計等專業人才。同時，社會招聘也有所松綁。” 杜育斌介紹說，今年將進一步探索深化市場化選人用人機制改革，不只“能進”更要“能出”。
這一切需要有配套的市場化薪酬激勵和績效考核機制。廣東輸變電公司正在實施薪酬分配制度改革，已初步建立起與企業利潤總額、行業標桿單位人工成本利潤率、績效考核結果緊密掛鉤的工資總額核定和浮動機制，實現“效益升、工資升，效益降、工資降”。
而職業經理人則是完全實行市場化薪酬，由固定發放的基薪以及浮動發放的年度績效和聘期激勵三部分組成，與企業整體業績以及分管業務的業績掛鉤。“職業經理人的收入肯定比我高，絕對有這個信心，也希望他們比我高，如果沒達到，說明業績沒做好。” 杜育斌笑言。
這種做法的“鯰魚效應”已開始顯現，高軒有直接的感受，“對一線員工影響很大，覺得總經理都是 ‘合同工’了，自己更要有壓力，積極性創造性得到有力激發。”
據悉，廣東輸變電公司將根據崗位和工作性質差別，對不同層級、不同業務單元、不同崗位探索采取不同的薪酬分配方式，對部分骨干員工探索采用年薪制、銷售薪酬制及項目薪酬制等分配方式，建立起中長期激勵機制。
除此之外，投資權限也在“松綁”。除全年投資規模、5000萬元以上固定資產投資和股權投資外，其他投資項目由廣東輸變電公司自主決策，報廣東電網公司備案。投資項目調整則是廣東輸變電公司自主決策并實施。
放得下，也要接得住。杜育斌認為，要開展風險體系建設，完善公司投資管理流程，建立公司投資管理風險庫，做好事前風險識別、事中風險管控和事后風險總結工作。
改革的成效已經切切實實的體現在各項經營指標上。數據顯示，2018年廣東輸變電公司新增合同額31.16億元，同比增長38.48%；2019年截至目前已實現新增合同項目約12.87億元。2018年完成營業收入29.2億元，其中非股東業務營業收入12.48億元，非基建類的電網服務業務營業收入3.2億元，全年實現利潤總額3499萬元。承接了對澳輸電第三通道工程國際項目，實現境外項目零的突破。
其更大的意義在于引領示范作用。南方電網公司現有5家類似的省級輸變電施工企業，廣東輸變電公司的轉型突破為南方電網乃至全國30多家省級送變電企業的市場化改革提供了參考路徑。
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