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　　互聯網時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式，同時也為企業帶來新的挑戰和機遇。而對企業來說，只有探索出滿足用戶需求的創新商業模式，才能在激烈的商業競爭中立于不敗之地。即將到來的2015年9月19日，是海爾集團探索“人單合一雙贏”模式十周年的日子，屆時海爾將舉辦“協同共享，共創共贏——人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”，在回顧十年探索的同時，更是放眼未來，共話商業創新。

　　十年“人單合一”，十年模式成長

　　談起海爾的“人單合一雙贏”模式，這是由海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏于2005年9月提出的商業模式。所謂“人單合一”，“人”即員工，“單”是用戶需求，不是狹義的訂單。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體；而“雙贏”則體現為員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值?；仡櫤栠@十年來的探索，其通過踐行“人單合一雙贏”模式，逐步打造起了真正意義上的開放創業平臺。從內部看，海爾構建了自創業、自組織、自驅動的并聯生態圈，推進員工從執行者向創業者轉型；從外部看，海爾構筑起一個共創共贏的用戶生態圈，與利益攸關各方協同共享，創全流程用戶最佳體驗。

　　單從概念上來看，“人單合一雙贏”模式與傳統管理模式最本質的區別是：傳統管理模式是以企業為中心制定的，“人單合一”是以用戶為中心制定的。它讓員工成為創客，與用戶零距離交互，一方面提升了員工的自主性，更重要的是彰顯了用戶的個性化價值。

　　而從提出背景上看，“人單合一”于2005年提出，那時正值海爾歷經名牌、多元化、國際化等階段之后，進入全球化品牌戰略的時間拐點。由于沒有任何先例可以借鑒，海爾對“人單合一”的探索可謂是一個不斷試錯，反復論證的過程。但也正如張瑞敏所推崇的《圣經》中“走窄門”的敘述那樣，“引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少?！焙柺甑摹叭藛魏弦弧甭冯m然艱辛，但卻讓自己意識到顛覆組織結構的重要性。2005年至今，海爾從國內第一家營業額超千億的家電企業成長為全球白電第一品牌，這個過程中，“人單合一”就是一盞燈，時間的推移讓燈的模樣發生著改變，但其引航式的光芒始終不曾泯滅。

　　深化用戶交互，持續顛覆創新

　　互聯網時代用戶為王，“人單合一”也同樣如此。相較于傳統企業追求訂單的效益，海爾率先進行顛覆，在將“單”升華為用戶需求概念的同時，也更加注重“單”的價值。那么什么樣的訂單才算有價值？從如今做得紅紅火火的海爾創客身上我們或許可以挖掘出答案，那就是有用戶參與的單有價值，與用戶交互出的單有價值。不論是海爾整個大平臺，還是細化到單個的創客小微，他們始終追求通過用戶交互來實現產品、創意的持續迭代。

　　可以說，如今的海爾已逐步將沒有價值的訂單清理掉，例如庫存的訂單不做，單純拼價格的訂單不做。從企業角度看，這些訂單并沒有讓企業獲取實質的利益；從用戶角度看，這種訂單也體現不出用戶的價值，更不用談滿足用戶的個性化需求。因此，海爾十年“人單合一”的路，是一條持續顛覆創新，不斷升級用戶體驗的道路。這條路注重與用戶深層次地互動，而不是尋求訂單的一次性回款。這是典型的“雞生蛋，蛋生雞”原理，海爾的用戶訂單不是殺雞取卵，而是以獲取用戶訂單為開始，從此建立起與用戶長久的交互關系。

　　那么注重用戶訂單，而輕視純商業化的訂單，這是否會讓企業的業績下滑？答案恰恰相反，因為隨著市場屬性的回歸，市場在資源配置中的決定性作用不斷明確，而當前時代，市場以用戶為主導，誰獲取了更多的用戶，誰就擁有更多的市場。“人單合一”恰恰就是一個提升用戶地位的模式，這就讓海爾在市場競爭中占得先機。據統計，2004年海爾的收入突破1000億，而到2014年，海爾收入則突破2000億，后10年的增量相當于前20年的增量。轉型變革的十年，海爾每年營收保持平均百億元的增量，相當于平均每年誕生一個百億元規模的企業，營收年復合增長率為10%；2014年的利潤是轉型前的12倍，近十年利潤復合增長率達28%，可以說，海爾探索“人單合一”的這十年是生生不息的?！妒Э亍芬粫淖髡邉P文?凱利曾針對海爾與用戶的關系表示：“海爾找到一種很好的成長方式，它通過提升用戶滿意度來成長。我認為，海爾能夠與用戶培養、培育出這種關系，就是因為它存在于用戶的生活之中。”

　　踐行“自以為非”，謀求共創共贏

　　新模式的探索自然會伴隨著質疑聲的存在，“人單合一”模式也不例外。常有聲音稱海爾的發展速度在放緩，因此質疑海爾的成長活力日益不足。事實上，“人單合一”為海爾帶來的模式創新并沒使企業發展受到束縛，發展速度的放緩只是企業前進到了新的階段。即如中國經濟從“又快又好”調整到“又好又快”一樣，海爾的發展階段也不再是單純只分析數據的時候。從1到100，成長了100百倍；從100到1000，也只是成長了10倍，但這并不代表企業的活力不足，而是因為它背后的基數更大，走的路也更加不易。

　　此外，海爾的發展始終伴隨著“自以為非”的態度。張瑞敏曾表示：“如果把創業和守業割裂來看就永遠沒有正確的答案，唯一的出路是只有創業沒有守業?！倍栆泊_實這樣，始終走在創業的路上，不斷地為自己施壓，以謀求新的變革，從而應對時代的要求。

　　在創業道路上，海爾式的顛覆大膽卻極具成效，其中最具代表性的就是海爾開啟了“人人創客”時代?！叭巳藙摽汀笔呛枴叭藛魏弦弧痹诨ヂ摼W時代探索出的最新成果，它將企業中的員工轉化為創客，徹底顛覆了員工過去被驅動、被管控的局面。張瑞敏曾說過，海爾現在只有三種人，即平臺主、小微主、創客。這種涉及企業全部人員的巨大變革即便在西方先進企業中也是難以進行的，因為這種變革一旦失敗，企業就蕩然無存。但海爾的變革卻順利地進行下來，并沒有因為轉型而產生動蕩。這其中重要的原因就在于“人單合一”模式將用戶引入了海爾平臺這個大生態圈中。傳統的企業模式變革，是一個企業與員工間的博弈，要么企業贏，員工輸；要么企業輸，員工贏。而“人單合一”將用戶變為了模式中心，用戶來對你進行評價，企業與創客都要為用戶服務，這會促使創客們自己與自己博弈，以提供更好的服務來提升用戶的滿意度。在這個過程中，企業模式悄然發生了改變，而它的結局卻走向了共贏。

　　“讓每個人成為自己的CEO?！惫芾泶髱煹卖斂说倪@句名言，成為了海爾發展的座右銘，也道出了“人單合一”的智慧。十年“人單合一雙贏”模式的探索只是個起點，而下一個十年，海爾或許會孵化出更多的CEO，或許會引領一個新時代。海爾與它的“人單合一”，未來依舊值得期待。