備受矚目的遼寧港口集團（下稱“遼港集團”）整合一年多來，一舉扭轉了曾經的虧損局面，資產負債表明顯優化，協同效應逐漸顯現，疫情中逆勢而進，新開多條內外貿班線和航線。
央企招商局出資控股，整合大連港和營口港，改變了原來兩港惡性競爭的局面，同時注入了改革創新基因，讓老國企煥發出新活力。《經濟參考報》記者持續跟蹤調研，探訪企業發生的點滴變化。
大連港油品碼頭，有大型船舶正在卸油作業。資料照片
大連港集裝箱碼頭，一艘船舶正在裝卸作業。資料照片
逆勢而進 錯位經營夯實發展根基
5月初，“海豐海南”輪在大連港集裝箱碼頭靠泊作業，來自越南的水果卸船，標志著“大連—越南”新航線順利開通運營。這是遼港集團克服疫情影響，今年新開通的一條外貿集裝箱線路。
5月初，“海豐海南”輪在大連港集裝箱碼頭靠泊作業，來自越南的水果卸船。資料照片
這一新增量的實現，是遼港集團根據東南亞產業和貿易發展現狀而做出的。疫情在全球蔓延擴散，并未阻擋大連口岸東南亞進口水果業務擴大的步伐，一季度進口越南水果同比逆勢增長近400%。
“雖然受到了疫情的影響，但算上這條線路，我們今年已新開3條外貿班線，11條內貿集裝箱航線。”遼港集團生產業務部相關負責人說，“這與港口整合后產生協同效應密不可分，我們更能對腹地內貨源做集中的調配，根據客戶需求開辟新航線。”
整合后，遼港集團將大連港和營口港通盤考量，對港口業務進行融合管理與整體把控。遼港集團常務副總經理周擎紅說：“經過反復研究，我們確定了營口港和大連港分別主營內貿航線和外貿航線，實現錯位經營，合理調配資源。”
整合前，大連港與營口港經常為爭搶同一貨源殺價。例如，在鋼材、紅土鎳礦等貨源上，大連長興島港以“地板價”與營口港競爭，其實是賠本賺吆喝。現在整合為一家，誰都沒必要再做虧本生意，根據就近原則，這些貨物已從盤錦港等港區下水。
央企招商局集團出資控股，主導遼港集團的運營，不僅改變了原有兩港打亂仗的情況，而且帶來了更多的資源。整合后，集團油品業務面拓寬了，去年有機會和招商局南京油運股份有限公司合力開展原油南北聯運物流通道項目，參與到了更為廣泛的國際競爭。
遼港集團借力招商局港口資源，讓南北互動更為頻繁。營口港務股份有限公司糧食分公司總經理林勇說，招商局集團擁有福建漳州港與遼港集團形成港口協同，實現資源共享，開辟了鲅魚圈至漳州的航線，去年糧食沿此航線外運47萬噸，與未開通前比增長了1倍。
今年一季度，遼港集團克服疫情影響，煤炭、鐵礦石、冷藏集裝箱、油化品等貨種吞吐量均實現增長。其中，煤炭吞吐量同比實現增幅逾三成，營口港外貿進口冷藏箱同比增幅超600%。
刀刃向內 剜贅肉催生“化學反應”
“時間就是金錢、效率就是生命”，這句由蛇口工業區在1981年首倡的口號，是招商局改革創新精神的一個標志性注腳。采訪中，遼港集團多位部門負責人表示，此次“央地混改”，跳出了地方利益羈絆，規范了企業管理，為遼寧港口集團注入了改革創新基因，讓兩港整合不僅發生了資產變動的“物理反應”，更是發生了體制機制變革的“化學反應”。
遼港集團的一些下屬企業，是虧損低效企業，剜去這些贅肉，才能輕裝上陣。周擎紅說：“我們決定三年內，該撤銷的撤銷，該改造的改造。剛剛過去的一年，已通過注銷、股權轉讓、業務重組等方式治理85家，實現減虧3.5億元。”
企業內部減員增效，裁撤臃腫機構，讓不少企業員工很感慨：“要不是港口整合，怎敢刀刃向內，對體制機制動刀子，清理虧損企業？”
遼港集團結合生產業務架構和布局，清理冗員，壓減不必要的員工費用支出，推行“管理人員能上能下，員工能進能出，收入能增能減”。
疫情發生后，對港口的應急調運能力是不小考驗。一季度，遼港集團開通多條應急防疫物資綠色通道，所有疫情防控物資運輸船舶均享受零待時進出港、零待時作業的便捷服務，十分便捷高效，累計轉運醫用口罩、防護服、手套、護目鏡等防疫物資5.5萬噸。
遼港集團戰略企劃部部長丁金輝說，原來企業追求的是規模、質量和效益，現在追求的是質量、效益和規模。別看只是順序變了，卻體現出集團的新發展理念。整合后，集團運營效率高了，有了“一厘錢的精神”，各港口間資源充分共享。
整合后推進的改革，讓遼寧港口集團輕裝上陣，有關業務屢創佳績。今年一季度，營口港股份一公司吞吐量同比增幅34.6%；大連集裝箱碼頭公司24小時作業大件船舶4艘次，創公司單日作業大件船舶艘次紀錄。
央地合作 “雙贏”打造開放新高地
整合前的一個時期內，密集的港口在遼寧沿海快速發展，同時也出現了業務交叉重疊，壓價攬貨等惡性競爭問題，舊有的港口布局和企業管理體制，弊病越來越凸顯。遼寧省多年前就打算推進港口整合，但由于種種困難，始終未能破題。
當時，遼寧形成了大連港、營口港為主的港口運營格局。其中，大連港投資錦州港，為第一大股東；營口港投資盤錦港和葫蘆島港綏中港區。兩家港口吞吐量總和超過8億噸，體量在全國名列前茅。
推進如此巨量規模的港口整合，在港口發展歷史上都是空前的。之所以此番整合順利實現，在于遼寧下決心在港口運營體制上動刀子，瞄準建設東北亞開放高地建設，推動臨港產業實現大發展。
“這是一次雙贏的合作。”周擎紅說，遼寧優秀的港口資產，加上招商局集團的管理經驗和優勢，將形成統一經營、布局合理、分工協作的港口體系，與旗下港口將形成聯動，為“一帶一路”建設開辟新空間。
招商局集團是內地和香港交通基建產業的重要投資者和經營者，在中國大陸沿海主要樞紐港建立了完善的港口網絡群，旗下的招商局港口集團是中國最大、世界領先的港口開發、投資和營運商。
之所以與招商局集團合作，遼寧就是要“拿來”招商局先進的管理模式和港口運營經驗、廣闊市場資源，推動遼寧實現“港、產、城、融、創”聯動，打造“北方前海”，建設東北亞“新蛇口”。
這次整合，是中央企業與地方國有企業之間的“混合所有制改革”。招商局集團董事長李建紅說，作為跨區域、跨產業的“央地合作”重大工程，此次港口整合是國內規模最大的一次。
回顧改革的歷程，從達成共識到招商局實現控股，整合工作推進了兩年多。2017年3月，招商局集團與遼寧省政府就推進港口整合達成一致；2018年12月，招商局集團第一筆200億元增資款匯入，部分股權交割完成；2019年1月，遼寧港口集團掛牌成立；2019年8月招商局集團對遼寧港口集團實現控股。
遼寧推動央企招商局與地方港口國企“混改”，重在引入中央企業先進的管理理念和經驗，利用優質存量資本引進增量資本，把遼寧港口做強做優。遼寧港口集團董事長鄧仁杰說，遼寧通過港口整合，將消除無序競爭，降低綜合物流成本，打造對外開放新高地。
不搞“拉郎配” “破冰”探索貢獻“遼港經驗”
這次“央地混改”，規模之大，耗時之長，涉及范圍之廣，在國企改革史上并不多見。現在，改革取得了階段性成果，但仍處在“進行時”，余下的港口整合工作還在推進，內部融合任務依然艱巨，全面協同效應有待進一步激發。
眺望前路，機會滿滿、充滿挑戰。回望來路，對國企改革的“破冰式”的探索，形成的啟示彌足珍貴：
——改革突破精神至關重要。之前遼寧港口整合總推不下去，主要是相關利益主體反對聲音大。面對多次啟動未果和重重阻力，這次遼寧省委、省政府迎難而上，倒排工期、責任到人、定期調度，逐一解決了整合中遇到的難題；依靠改革的勇氣和擔當辦成了多年想辦而沒有辦成的大事，打破了“投資不過山海關”的偏見，從而闖出了國企改革的一條新路。
招商局集團也積極推進改革，決心實現“央地合作”。李建紅說，作為跨區域、跨產業的“央地合作”重大工程，我們決心做成行業內的標桿。
——以“央地混改”推進地方國企改革。央企在管理與資金上有優勢，地方國企在資源與環境上有優勢，兩者“混改”，有利于除去地方港口國企法人治理結構不合理，重大事項決策缺乏監督的弊病。
中國東北振興研究院副院長李凱認為，推動地方國有企業改革，實行股權多元化是重要途徑，但股權多元化不意味著股權民營化。遼寧推動央企招商局與地方港口國企“混改”，不是甩包袱，而是引入央企先進的管理理念和經驗，利用優質存量資本引進增量資本，把遼寧港口做強做優。
——堅持市場化方向推進改革。“雙方合作不是拉郎配，”遼寧省交通運輸廳相關負責人說，此次遼寧港口整合推進過程中，沒有采用行政命令的方式，完全按照市場化的原則，是各相關主體經過充分協商自愿達成的結果。此次遼寧港口整合推進過程中，各級行政部門沒有采取命令的方式，而是由各相關主體，按照市場化的原則，經過充分協商，自愿達成的結果。
參與談判全過程的遼寧省港航管理局相關負責人說，審計評估工作，是尤為艱難、繁雜的一部分，各相關方聘請了多達數百人的專業團隊，實地核對資產及賬目，逐筆對接審計事項，形成了各方均能夠接受的真實結論。“在這一過程中，政府只是居中協調，沒有下過一次行政性命令，沒出過任何會談紀要。”
“整合效益現已逐步顯現在經營上，但距離實現戰略、觀念、資產、業務、管理、文化等全方位深度融合還有差距。”周擎紅說，集團將推動腹地港產城融合發展，構建層次清晰、統一協調、系統完善的港產城融合發展規劃體系，進一步整合出行業的帶動力，為東北振興開拓新的空間。
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