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??? 提及維生素AD制劑，很多父母可能會第一時間想到“爆品”伊可新——因為新生兒出生后應補充維生素AD，來促進生長發育，預防佝僂病、維生素A缺乏癥，而全國超過60%的家長會選擇伊可新。這款連續18年在國內同類產品中保持市場占有率第一的產品，正是出自于達因藥業。
更多的人或許并不知道，這曾經是一個名不見經傳甚至瀕臨破產的小藥廠。它經歷了怎樣的陣痛，又是如何蛻變為中國兒童藥的領軍企業？帶著這一問題，《經濟參考報》記者近日走訪了達因藥業。
量身定制兒童藥
“2017年上半年實現收入5.89億元，同比增長37.54%；實現凈利潤2.52億元，同比增長55.02%……”這是達因藥業的半年報“成績單”。而根據達因藥業集團總裁楊杰的預測，今年達因藥業的總銷售收入達到12億元是沒有懸念的。
對一個藥企來說，年收入12億元或許只能算是中等偏上的規模。但在兒藥這個細分領域，達因藥業卻已經是當之無愧的行業領軍者。
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??? 達因藥業生產車間。資料照片 |
直到2007年，楊杰升任總經理并全面掌管達因，達因藥業迎來了重要轉折點并由此駛向發展的快車道。
楊杰上任后，重新定義了公司的業務性質和發展戰略。她提出，要在戰略層面對公司重新定位，產品聚焦，砍掉多余的品類，從產品的源頭——研發開始就按照“量身定制兒童藥”的理念建立完整的兒童用藥體系，讓達因藥業成為一家有特色的專注于兒童藥的企業。“以前‘眉毛胡子一把抓’，產品研發、生產、市場營銷不聚焦，沒有明顯的產品特色，就更沒有核心競爭力，經營效益自然差強人意。”楊杰說。
砍掉多余的品類并不只是做做減法、去掉幾條生產線那么簡單。這意味著達因要重新布局企業的研發、生產、市場營銷、組織架構等等。
首先要做的就是遷址。楊杰提出，原來的老廠區在設計上并未考慮兒童藥的生產特點，相應的工藝布局不合理，設備也比較陳舊。必須按照兒童藥品制劑的生產要求來重建廠房，新購設備。
2008年達因藥業在榮成開發區重新征地，一期工程計劃投入1.4億元。而當時控股公司山大華特當年的年營收還不到3億元，1.4億元是一筆不小的投入。盡管當時高管中有不少反對的聲音，楊杰卻堅持這筆投入必不可少。
楊杰還提出引進高品質的進口生產設備。2007年以前，達因藥業的生產設備均為國產，一臺顆粒包裝機的價格在3萬元左右，而從日本進口新設備則需要400萬元。雖然價格差異巨大，但楊杰認為，高價格的設備不僅能使產品品質更有保障，還能提高生產質量和生產效率，使產能擴大，從而降低成本。
2011年，達因藥業投資建設了建筑面積8400平方米的研發中心，這也是國內首家專事兒童藥新劑型的研發中心。“沒有梧桐樹引不來金鳳凰。”楊杰表示，沒有一個好的平臺，無法吸引優秀的研發人才。
靠著這樣的變革決心和堅決執行，達因藥業很快走出頹勢，在兒藥領域異軍突起并成為行業領頭羊。
讓“爆品”伊可新更火爆
達因藥業的成功離不開它的明星產品——“伊可新”。
2011年，楊杰帶領團隊對達因的兒童藥產品進行了分析調研。他們認為，“伊可新”作為公司的優勢拳頭產品，仍然有巨大的發展空間，完全可以通過有效的市場策略，按照“明星產品”的營銷模式，進一步提升銷售增長率，使其成為公司更大的盈利增長點。
不過達因當時邀請來的咨詢公司則認為，伊可新的市場份額已超過50%，年銷售額已近4億元，而這類產品的市場空間不會超過10億元。伊可新的銷售額已經接近天花板。
而在楊杰看來，維生素AD產品的市場空間或達30億元，甚至更高。伊可新還有著巨大的潛力，離市場飽和狀態還遠得很。
按照市場營銷的基礎理論“4P”理論來看，企業所有的營銷行為都必須圍繞產品（Product）、定價（Price）、渠道（Place）、推廣（Promotion）展開。在品牌時代，渠道和推廣對提升產品市場占有率的作用毋庸置疑。
之前的達因藥業，產品銷售主要依靠在醫院的專業化學術推廣。“因為兒童較成人對藥品的安全性要求更高，人們更愿意遵從醫囑服藥。”楊杰說。
雖然當時的伊可新在醫院推廣渠道已經擁有了絕對優勢，但楊杰認為，要進一步擴大市場占有率，必須開拓零售渠道，提高藥店的鋪貨率。
經過兩年時間的籌劃，達因OTC隊伍組建并日趨成熟。2011年，一直深耕醫院市場的伊可新開始在大眾媒體投放廣告，并制定了“醫院首次購買，藥店方便購買，廣告提示購買”的市場營銷策略。
除了高舉高打的央視和衛視投放，考慮到目標人群的觸媒習慣和品牌特點，達因藥業將更多的廣告預算放在了互聯網傳播，在媽媽們更加集中的互聯網媒體進行市場需求的充分挖掘。這在當時的制藥企業，算是一個創舉。
時至今日，達因藥業的品牌營銷更加深入，深度分析目標受眾喜好，采用內容營銷、品牌曝光、品牌互動、口碑營銷相結合的互聯網整合傳播思路，全方位、立體式營銷體系日趨成熟。
2011年，達因藥業僅用3000萬元的廣告投入，就換來了當年22.65%的銷售額增長率。
值得一提的是，伊可新維生素AD滴劑的年銷售額從2011年的4億元，提高到了2016年的近10億元，6年時間翻了一倍多。銷售渠道也從單一的醫院處方市場，拓展到了藥店零售終端。目前，達因在藥店渠道的銷售額遠遠超過了醫院，醫院與藥店的銷售比已經達到3：7。
隨著伊可新品牌的有效傳播，伊可新也正在從單一產品品牌升級為多產品品牌。目前，伊可新品牌下的系列營養食品益生菌粉、鈣鐵鋅、魚骨肽乳酸鈣、益生元、藻油DHA等陸續上市，逐漸形成了全面、豐富的產品線，伊可新也成為國內最大、產品線最全的嬰童營養品牌。
不走多元化和國際化的尋常路
在企業發展壯大過程中，多元化戰略往往是繞不過去的。眾所周知，多元化是把雙刃劍，可以降低單一產品的市場風險，但卻不利于塑造企業核心競爭力。而對于一個小規模企業來說，由于財力有限，多元化戰略的風險往往大于機會。
2007年之前，也就是楊杰掌管達因之前，達因藥業的產品線十分分散，覆蓋了兒童保健、心血管、糖尿病、消化、抗感染等多個領域。
談及達因藥業為什么放棄多元化戰略而選擇專注于兒藥研發生產，楊杰告訴記者，主要還是基于企業自身的優劣勢分析和外部環境及可借鑒的經驗。
從企業自身來看，達因藥業自1994年成立到2007年的十多年間，戰略上比較模糊。產品線上包括很多成人品種，比如消化、降血脂、降血糖、降血壓等多類藥物，卻始終沒有形成自己的強勢領域。與之形成對比的是，兒科特別是伊可新品種則具有相對優勢。
對于外部可借鑒經驗，楊杰說：“我們當時也觀察到，在國內比較成功的外企，往往只是在一兩個領域做得特別突出。他們的產品品種可能會很廣，但是很難說具有真正的全面的多元化格局。”
巨大的兒藥市場潛力也是不容忽視的。有著7年兒科醫生從業經歷的楊杰對兒藥市場有著敏銳的判斷力。她表示，兒科行業實際上在整個醫療體系中處于相對弱勢地位，不管從醫院來講，還是從醫院管理者來講，都是不太被重視的一個科室。從整個制藥行業看，很少有企業有兒童藥品種，更少有企業把兒童藥品種作為一個主要的發展方向去精耕細作。
值得注意的是，兒童藥有著巨大的市場缺口。數據顯示，我國14歲以下兒童占了總人口將近20%的份額，而真正適合兒童的專用劑型和規格的藥品，只有不到2%。
“這里面有商機，也有企業的社會責任。市場經濟有需求就應該有供給，之所以有需求卻沒有供給，和兒童用藥領域的一些產業政策缺陷有關，但關鍵是看我們怎么去推動。另外就是關乎企業的社會責任。如何通過技術創新和產品布局，來解決我國兩億兒童的健康需求？基于這些綜合考慮，公司做了戰略上的調整，確立了專注兒童健康這個領域。”
據了解，目前，達因在兒藥產品上的研發立項已經超過50余種，涉及兒童常見病、多發病等多個領域，甚至還包括治療罕見病的產品研發。
當問及達因藥業是否有開拓國際市場的計劃時，楊杰的回答卻出乎記者意料。“如果企業是為了擴大市場或者增加經濟收益，去投資國際市場無可厚非，從目前來看，我們還是覺得中國兒童應該得到更加充分的關注。”楊杰告訴記者，雖然達因目前已經做了一些“國際”的事情，比如通過澳大利亞TGA認證，提高達因在產品研發、生產、質量管理方面的國際標準，但目前并沒有考慮進入國際市場。
“國內兒童的用藥短缺比國外要更嚴重，國內還有很大的市場空間去發展量身定制的兒童專用藥物。”楊杰說。
借兒童健康傳播提升影響力
走進達因藥業在北京的管理總部，辦公室前方一塊以“使千千萬萬中國兒童健康強壯”的標牌迎面展現，這就是達因藥業堅持不懈的企業使命。
記者在采訪中了解到，對于達因藥業來說，開發產品、開拓市場本身固然重要，但企業責任不僅僅限于單純的經營指標數據，通過多種途徑擴大兒童健康傳播，讓更多人關注中國兒童健康，致力于提升中國兒童健康水平更具深遠意義。
2014年到2016年，達因藥業與上海兒童基金會合作，設立了兒童慢性腎病雙重篩查策略推廣應用公益項目以及打造“無哭聲醫院”合作項目。
作為量身定制兒童藥的倡導者和先行者，2016年，達因藥業啟動“兒童安全用藥科普社區行”，將兒童安全用藥普及到北京、上海、河北、廣東、廣西等多地社區。
尤值一提的是，自2013年起至今，達因藥業已經連續5年聯合中華預防醫學會兒童保健分會，舉辦“尋找最美基層兒童保健醫生”的公益評選活動。5年來，共計評選和嘉獎了160余位最美基層兒童保健醫生。
據介紹，“尋找最美基層兒童保健醫生”的公益評選活動旨在發掘、表彰長期致力于兒童健康事業，特別是服務于貧困、資源匱乏、邊遠地區，為兒童健康成長做出突出貢獻的基層兒童保健醫生，借助學會和典型代表的影響力，呼吁全社會共同來體恤關懷長期以來未得到很好重視的兒童保健醫生這一團體，使之更好地服務于兒童，服務于家庭，構建和諧社會，進而提高貧困地區兒童的保健、醫療服務水平，改善醫療條件，保障更多兒童的健康。
“我們希望通過持之以恒舉辦這樣的活動，讓更多人關注基層兒童保健醫生，關注兒童生長發育，提高兒童保健的意識和水平，最終提高我國兒童的整體健康水平。”楊杰說。
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